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LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA CADA TRABAJO: LEAN Y AGILE PARA MANTENIMIENTO

Por Sebastian Heitz, Associate Partner; Martin Maestu, Senior Partner; Matías Marcote Partner y Joël Thibert, Associate Partner, en Mckinsey & Company.


Desde los últimos setenta años, la metodología Lean ha cambiado la manera de entender los procesos y flujos de trabajo. Enfocada en maximizar el valor del producto final a través de la reducción de desperdicios y de una rigurosa estandarización para evitar las variabilidades o irregularidades, esta filosofía transformó el desempeño operativo de múltiples industrias, convirtiéndose en uno de los frutos más importantes de la tercera revolución industrial. Sin embargo, con el crecimiento de las tecnologías digitales y la industria 4.0, una nueva manera de diseñar y distribuir la cadena trabajo ha entrado a escena: la metodología ágil. 

Nacidas en el mundo de la ingeniería de software, las técnicas agiles plantean lo que parece ser un cambio significativo frente al enfoque Lean: cargas de trabajo variables, periodos cortos (sprints), iteraciones rápidas y equipos multidisciplinarios para romper el aislamiento entre las diferentes funciones. Pero, a pesar de las distancias en su terminología, Lean y Agile comparten el mismo fundamento: maximizar el valor entregado a los clientes minimizando de forma segura los recursos utilizados. 

En realidad, el reto para la mayoría de las organizaciones no es elegir un enfoque sobre otro, sino cómo combinar las fortalezas de ambos para lograr mejores indicadores. Algunas empresas han alcanzado resultados destacables en esa línea. En Perú, su aplicación al área de mantenimiento en minería ha significado un progreso importante. 

Mantenimiento: una organización múltiple y compleja

A pesar del considerable éxito que ha supuesto su incorporación para varias empresas, el enfoque Lean no ha logrado superar por completo los retrasos e ineficiencias en las organizaciones de mantenimiento minero. La razón principal es la complejidad propia del área, que coordina una gama inusualmente amplia de tareas con distintas frecuencias, objetivos y requerimientos de trabajo. 

El cronograma de intervenciones de mantenimiento es volátil, pudiendo ser fijo o variable, porque está supeditado a la información extraída de los sistemas de monitoreo de condiciones y las analíticas, lo que no solo genera un alto nivel de incertidumbre, sino que obliga a los planificadores a hacer malabares entre las actividades regulares de prevención, las reparaciones de emergencia y las actualizaciones o renovaciones intermitentes. Mientras, los equipos de confiabilidad necesitan de la estrecha colaboración de las otras áreas para poder diseñar y ejecutar las actividades de mejora, pero se enfrentan a otro obstáculo: una estructura jerárquica que crea una fuerte tendencia al trabajo aislado. 

En un área con tantas variaciones e imprevistos, aplicar una estandarización eficiente de los procesos resulta bastante difícil. Por eso, el método ágil supone una solución potencial para rediseñar las cadenas de trabajo. La experiencia de su implementación en una de las principales empresas mineras, a continuación, sirve como una poderosa guía para el resto de las compañías con organizaciones parecidas. 

El híbrido Lean – Agile en mantenimiento

Incorporar una nueva metodología no es un proceso trivial. Requiere una cuidadosa coordinación entre las diferentes funciones y cambios en los roles, procesos y métodos de trabajo. Por eso mismo, el primer paso para aplicar las técnicas ágiles en mantenimiento, fue establecer distinciones claras entre los tipos de trabajo, analizando sus propias estructuras, grados de especialización y los niveles de variabilidad a los que están sujetos. Y sobre eso, diseñar modelos de trabajo diferenciados que combinen técnicas de ambas metodologías, en mayor o menor grado dependiendo del caso. 

Así, se identificaron tres grupos de trabajo. Por un lado, las actividades de ejecución de primera línea, que abarcan tareas diarias de mantenimiento preventivo y ejecutan las labores planificadas de las paradas de planta, y que al tener funciones bastante definidas y equipos técnicos especializados, pueden operar con eficacia bajo los principios Lean. 

En el otro extremo, las actividades de optimización y mejora, que diseñan las estrategias generales de mantenimiento, planifican las paradas mayores y trabajan constantemente en la mejora de la confiabilidad. Y que, al requerir de una intensiva coordinación con los otros grupos, necesitan de un equipo multifuncional y colocalizado, un equipo ágil, que trabaje en series de periodos cortos para ir definiendo la lista priorizada de iniciativas que pueden realizarse antes y durante la parada. 

En medio del espectro, se ubicaron a las actividades de soporte operativo, que incluyen servicios especializados para resolver problemas o implementar procesos y que, aunque implican cierto grado de regularidad, están sujetas a picos de demanda. Para este último grupo funcionó un enfoque Flow to work, que combina el pensamiento Lean y el Agile: personas con diferentes especialidades que puedan unirse a los equipos para ofrecer los recursos requeridos cada vez que sea necesario.  

Esta reestructura de la cadena de trabajo ha significado un avance importante en el desarrollo de las paradas de planta y una reducción drástica de los retrasos en el cronograma. Así lo cuenta uno de los superintendentes de mina: "Ahora tenemos un equipo que se dedica por completo a preparar y ejecutar las paradas y ya no hay ambigüedad sobre quién es responsable de qué. Eso permite que el resto de mi organización se centre en el mantenimiento de rutina y pueda seguir sus procesos estándar sin distraerse. Es lo mejor de ambos mundos”. Lo que prueba que, si se comprende las diferentes fortalezas de cada enfoque y se les aplica de forma selectiva en las organizaciones, Lean y Agile son incluso más eficaces cuando trabajan juntas. 

En conclusión, una organización que desee ser líder en la industria y busque desencadenar el máximo potencial en la excelencia operacional debe apalancarse de ambas metodologías y entender como complementarlas para poder desarrollar plenamente cada función dentro de la organización.


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