498 MINERIA MARZO

MINERÍA / MARZO 2019 / EDICIÓN 498 37 n Creciente nivel de exigencias en los pa- rámetros de calidad de los servicios y productos. n Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la organiza- ción. n Obligación de reducir el riesgo de pér- didas de vidas humanas. n Exigencia de reducir el riesgo de derra- mes o afectaciones sobre el medioam- biente. Las organizaciones exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de mejoramiento en mante- nimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el síndrome de la “campaña” del momento o la cresta de la ola o la promoción del mes. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfac- ciones es que se convierte en una política, durable y estable. El uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas organizaciones exi- tosamente aporta al fortalecimiento del desempeño global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y con- solidando los resultados del negocio. Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas y consistentes, están: n Orientación hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas. n Realización de diagnósticos, auditorías y evaluación de las prácticas del mante- nimiento. n Definición e implementación de un plan estratégico que describa y establezca una visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos. n Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con “metas” apropiadas. n Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento. n Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferen- tes, que trabajan unidas por un periodo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resulta- do de un objetivo común. Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden lograrse construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas defi- nidas y verificables. La determinación de escoger este camino o ruta está dada por un reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestión de mantenimien- to, para tener la visión de un estado deseado, expresado en objetivos. Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la organización y no solo con resultados operativos de man- tenimiento. Bajo esta óptica, mantenimiento no es la única área responsable para la confia- bilidad. Requiere diseños responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y políticas estables. En otras palabras, intervienen varios responsables durante el ciclo de vida. Se considera la confiabilidad como una gestión, la cual es una responsabili- dad compartida, durante todo el ciclo de vida: se inicia en la selección e instalación de los activos, se respalda con una correc- ta operación y un buen mantenimiento y se apoya de las compras y los inventarios adecuados, por esta razón, los respon- sables de intervenir para que los activos sean confiables o no, son: n Personal de diseño. n Personal que participa en la selección. n Fabricantes. n Proveedores. n Personal que participa en la instalación. n Personal responsable la gestión de la seguridad y del medio ambiente. n Operación. n Mantenimiento. n Contratistas. n Personal de almacenes. n Personal de compras. Es decir, mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente. La presión por resultados El compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “reducir los costos de mantenimiento”. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y disminuir los costos. Muchas organizaciones están siendo especialistas en “no gastar” y se han con- vertido en una fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologías con surgimiento en los últimos años, en- focadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento. Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones defi- cientes que traen varios beneficios a corto plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo y que aún pueden ser peligrosas. Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reducción de costos directos, porque apunta a “ahorrar” y está más rela- cionado con “recortar”; por ello, es nece- sario conocer el real impacto del uso de los elementos apropiados y oportunos en la gestión de recursos, relacionados con el impacto en la actividad empresarial. Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la organización y no al mantenimiento. Entonces, los resultados no son particu- lares, sino a nivel de mejora del negocio. Así: n Costos óptimos de mantenimiento, ope- ración y consumo de energía. n Mejores tiempos de utilización de los activos: cantidad y resultados. Elemento Causa de falla Histórico de fallas (Cantidad de fallas en 10 años) Tiempo medio entre fallas (TMEF) Tarjeta electrónica Sucia 6 Desconectada 1 Húmeda 3 TMEF = 10 años 6 = 1.7 años TMEF = 10 años 1 = 1 años TMEF = 10 años 3 = 3.3 años Tabla 4