MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / MARZO 2024 / EDICIÓN 558 76 Al obtenerse estos indicadores en base a una comparación entre el avance programado vs el real y el presupuesto programado vs el real, se logra una alta confiabilidad de los resultados reflejados las Figuras 3, La Figura 3 muestra la inversión anual en dólares de la atención y demanda de proyectos a partir del 2001 hasta la fecha de aplicación del sistema Sigpro (2015). La atención de proyectos más elevada fue en el 2015 con un total de US$ 41.2 millones, seguido por el 2008 con US$ 27.4 millones y, finalmente, se encuentra el 2010 con US$ 24.6 millones. La mayor demanda de proyectos se genera en 2011 con US$ 105 millones, US$ 62.7 millones en el 2010 y US$ 62 millones en el 2013. En la Figura 4, se observa la inversión anual acumulada en dólares de la atención y demanda de proyectos. Se puede apreciar que a partir del 2005 se genera una brecha entre la demanda y atención de proyectos, esta brecha se va ampliando hasta el 2010, donde la demanda de proyectos se eleva, sin embargo, la atención de proyectos presenta una pendiente constante. En 2015 se aprecia un incremento de la pendiente de la curva de atención de proyectos con mejora en el tiempo, observándose esta mejora sustancialmente a partir 2009. La Figura 5 muestra la variación de los indicadores de desempeño e indicadores críticos del proyecto N° 1 “Nuevo filtro prensa para planta de Moly” de una inversión Capex de US$ 4’500,000.00 durante el 2015. Podemos apreciar que las curvas de indicadores de desempeño (SPI y CPI) presentan puntos de deflexión en el mes de marzo de 2015, provocando una deflexión proporcional en la curva de índice crítico (CSI). No obstante, las curvas de desempeño del cronograma (SPI) y del costo (CPI) y la curva del índice crítico (CSI) muestran tendencias positivas, comprobando las mejoras obtenidas por la implementación del sistema Sigpro. Resultados Matriz de gestión de proyectos Sigpro Descripción general La matriz de gestión de proyectos, relaciona el estándar de gestión (PMI), la planeación y ejecución estratégica y los entregables de un proyecto a través de un sistema informático inteligente de funcionamiento automático. Dicha interrelación, madurará progresivamente a la organización en la gestión de proyectos, permitiendo así, una mejor administración de proyectos, programas y portafolios con una visión y estrategia definida. Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una balanza deseable entre costo – tiempo – calidad - documentación, y una fundamental mejora en provecho de la organización. Por el contrario, una empresa con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados. La matriz contempla la gestión integral de los procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre, integrando la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos y adquisiciones, estableciendo un sistema de comunicación en tiempo real con los interesados del proyecto. La matriz gestiona desde la generación de ideas a la evaluación del proyecto, a la formación del equipo de proyecto, el establecimiento de métricas de gestión y la determinación de estrategias para su ejecución por medio de una PMO. En adición a la gestión tradicional de proyectos, en los niveles de mayor madurez se gestiona a través de un conjunto de Key Performance Indicator (KPI) alineado a la visión de la empresa, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, que en tiempo real proporciona la visión
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