MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero EDICIÓN 587 / AGOSTO 2026 64 taforma de gobernanza de datos– ha permitido pasar de la planificación a la acción, y de la acción a la evaluación, donde participaron: 23 representantes de entidades públicas y privadas para la validación de las hojas de ruta de las misiones del distrito de Pataz. En los comités de validación para cada Misión participaron: 13 representantes de entidades públicas y privadas para la validación de la Misión 3 y la Misión 5; 13 representantes de entidades públicas y privadas para la Misión 6 y Misión 7; 11 representantes de entidades públicas y privadas para la Misión 1 y la Misión 4 y, finalmente, 12 representantes de entidades públicas y privadas para la Misión 2. 4. Asimismo, el observatorio ha generado cambios tangibles en la cultura de gestión local, mejorando la toma de decisiones, fortaleciendo la transparencia y promoviendo una lógica de rendición de cuentas sustentada en evidencia. Su articulación con instrumentos como el Plan de Desarrollo Local Concertado y el Proyecto Educativo Local de Pataz, con más de 120 actores del territorio participando, lo que demuestra su capacidad de incidir en el ciclo de políticas públicas, integrando planificación, ejecución y seguimiento desde un mismo lenguaje de resultados. 5. Uno de los logros más resaltantes es que instituciones privadas que trabajan en el territorio del distrito de Pataz han orientado sus instrumentos de gestión con las Misiones del distrito de Pataz. Como resultado se tienen 25 proyectos de ciencia, tecnología e innovación que trabajan en sectores como salud, educación, gobernanza, desarrollo económico, investigación agraria e innovación, alineados a las Misiones. 6. La legitimidad del observatorio proviene de la confianza construida entre actores y de su capacidad de generar valor público sostenido en el tiempo. En un distrito donde históricamente el Estado ha tenido una presencia limitada, esta herramienta se convierte en un dispositivo de gobernanza intermedia, que conecta políticas nacionales, esfuerzos empresariales y saberes comunitarios en torno a un bien común: el desarrollo con sentido de misión. 7. Finalmente, esta experiencia abre oportunidades para su replicabilidad en otros territorios del país, especialmente en aquellos marcados por la desigualdad, la desconexión institucional y la dependencia de economías extractivas. Su potencial de escalamiento dependerá de la voluntad de actores públicos y privados para invertir en procesos de diálogo, institucionalidad colaborativa y aprendizaje colectivo. 8. El caso de Pataz deja así una enseñanza clave: innovar desde el territorio no solo es posible, sino necesario, cuando se parte de la escucha, se articula la evidencia con el propósito, y se asume que el desarrollo no puede ser impuesto, sino coconstruido. Bibliografía Ansell, C., & Gash, A. 2008. Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 543–571. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. 2024. Guía para el seguimiento y evaluación de políticas nacionales y planes del SINAPLAN. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. 2024. Guía para el plan de desarrollo local concertado provincial y distrital para la mejora de planes estratégicos con enfoque territorial. Loorbach, D., Wittmayer, J. M., Avelino, F., von Wirth, T., & Frantzeskaki, N. 2020. Transformative innovation and translocal diffusion. Environmental Innovation and Societal Transitions, 35, 251–260. Mazzucato, M. 2021. Mission Economy: A moonshot guide to changing capitalism. Penguin Books. Mazzucato, M. 2018. The value of everything: Making and taking in the global economy. PublicAffairs. Mulgan, G. 2019. Social Innovation: How Societies Find the Power to Change (1st ed.). Bristol University Press. Organisation for Economic Co-operation and Development. 2020. A Territorial Approach to the Sustainable Development Goals: Synthesis report. OECD Publishing.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTM0Mzk2