MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero EDICIÓN 578 / NOVIEMBRE 2025 66 seguimiento de las inversiones priorizadas en el presupuesto participativo y, por otro, a la población ejercer su derecho a la vigilancia ciudadana. Finalmente, el análisis de cartera prospectiva permitió identificar un portafolio de 570 inversiones (entre proyectos e ideas de inversión), con un costo estimado de S/ 49,051 millones, orientado estratégicamente al cierre de brechas sociales y productivas en la región y alineada al Plan de Desarrollo Regional Concertado. Otros resultados La implementación de la estrategia de desarrollo de capacidades y asistencia técnica generó una serie de resultados cualitativos no previstos inicialmente, pero que contribuyeron en gran medida a mejorar la cultura de gestión pública dentro del GORE. A continuación, se detallan los identificados: Mejora en la comunicación interna y la coordinación entre las áreas técnicas de las unidades ejecutoras, especialmente en la Dirección Regional de Agricultura, donde se instauraron reuniones semanales de seguimiento con la participación de las áreas usuarias (abastecimientos, administración y presupuesto). Esta práctica fue reconocida como una buena práctica replicable dentro del GORE. Iniciativas de mejora interna por parte de otras unidades ejecutoras. Por ejemplo, la Subgerencia Regional de Chota conformó un equipo de trabajo específico para liquidaciones y programó el cierre de 48 inversiones en 2024; la Subgerencia de Jaén fortaleció el registro oportuno de información en el sistema nacional de inversiones (INFObras), y Prorregión designó a un responsable específico para la actualización de formatos del Invierte.pe, mejorando su trazabilidad. Estos cambios no fueron establecidos desde el diseño de la asistencia, sino que surgieron como respuesta natural al acompañamiento técnico, reflejando cierta apropiación institucional y voluntad de mejora por parte de los equipos. Finalmente, un resultado valioso fue la identificación de cuellos de botella institucionales en el ciclo de inversión del GORE, que van desde la falta de coordinación entre áreas técnicas hasta la ausencia de directivas internas actualizadas. Si bien estos hallazgos no formaban parte directa de los objetivos iniciales, han sido recogidos como insumos clave para diseñar una estrategia de mejora continua y reformas normativas internas en una siguiente fase del proceso. Como se observa, estos cambios demuestran que la experiencia no solo generó resultados técnicos, sino también procesos de aprendizaje organizacional y que se espera sean sostenibles. Lecciones aprendidas La experiencia de asistencia técnica dejó aprendizajes clave que pueden ser útiles tanto para el Gobierno Regional de Cajamarca como para otras entidades subnacionales interesadas en mejorar su gestión de inversiones: Programar reuniones regulares de seguimiento lideradas por directores o gerentes de las unidades ejecutoras, e involucrar a las áreas usuarias (abastecimientos, administración, presupuesto), es una herramienta altamente efectiva para mejorar la coordinación y la resolución de cuellos de botella. Esta práctica contribuye a alinear prioridades y a mejorar los tiempos de ejecución. Se evidenció la necesidad de designar responsables claros para tareas críticas que suelen diluirse entre varias áreas, como el registro de información en los sistemas de inversión pública (Formato 12-B del Invierte.pe o InfObras). Esta asignación puntual agiliza procesos y mejora la trazabilidad. Una tercera lección fue la importancia de institucionalizar espacios de planificación intergerencial, como las reuniones trimestrales de programación lideradas por el gabinete de asesores. Estos espacios permitieron definir metas conjuntas, hacer seguimiento a compromisos y generar una cultura de resultados compartidos. Por otro lado, se aprendió que el fortalecimiento institucional no puede limitarse a resolver problemas técnicos. Es clave incorporar procesos de reflexión y diagnóstico participativo, que permitan a las propias áreas identificar sus cuellos de botella y proponer soluciones, fomentando así una cultura de mejora continua desde dentro del Estado. Finalmente, se evidencia que el involucramiento del sector privado como articulador técnico puede catalizar mejoras en la gestión pública. En esta experiencia, la participación de Newmont ALAC permitió movilizar la asistencia técnica especializada al GORE Cajamarca, demostrando que el sector privado también puede ser un impulsor clave del desarrollo institucional y territorial. Conclusiones 1.Esta experiencia marca el inicio de un nuevo enfoque en la gestión de inversiones públicas en Cajamarca, dejando atrás la inercia de decisiones desarticuladas y apostando por una gestión basada en evidencia, planificación territorial y fortalecimiento institucional. A través de una estrategia integral de desarrollo de capacidades y asistencia técnica, se logró no solo un récord histórico de ejecución financiera del 84% en 2024, sino también sentar las bases para un modelo de
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