Por: Aarón Morales, profesor principal de la Facultad de Ingeniería Geológica, Minera y Metalúrgica de la Universidad Nacional de Ingeniería y consultor de Gerencia.

Una primera debilidad de la base filosófica que orienta la minería en el Perú es considerarla como el objetivo per se, la minería por la minería misma. Esa quizás haya sido la filosofía en la Colonia, la metrópoli necesitaba el oro y la plata para financiar sus aventuras de conquista y las colonias tenían que proveer. Bajo ese propósito extraer era la única razón de la actividad minera. Extraer, por encima de todo, inclusive de las vidas de las personas.

En la actualidad la cosa sigue igual, si bien políticamente ya no somos Colonia, en la práctica con respecto a la minería lo seguimos siendo porque nuestras mentes continúan sujetas a la filosofía colonial, “la actividad minera (la extracción) como el objetivo per se” que se manifiesta en todo lo que hacemos y pensamos en minería en todos los ámbitos, empresariales y políticos, alrededor de ella. Es así que cuando nos referimos a conceptos como eficiencia, productividad e innovación —y para las demás manifestaciones del quehacer minero nacional—, todas terminan refiriéndose a la minería (extracción) misma como el propósito central y único.

Una segunda debilidad es persistir en la creencia que los minerales son recursos per se y que su sola tenencia es sinónimo de riqueza. Esta convicción ha llevado a que la formación de personas haya sido casi ignorada en el sector. Nos hemos olvidado que la persona es el verdadero recurso de la sociedad especialmente en el siglo XXI, en el que ha reemplazado a la inversión como el principal generador de valor. La formación de personas es una deuda del sector, que sigue acumulando intereses y moras.

—   Las empresas mineras, el Estado, la universidad, hasta los llamados “antimineros” y todos los demás grupos de interés alrededor del sector, siguen considerando como misión “producir concentrados y metales”, la minería por la minería misma.

—   Declaración que debería ser reemplazada por algo como: “formar personas”.

Obviamente una medida de eficiencia, productividad e innovación siempre deberá tener una referencia, y externa, para que tuviera sentido, y así poder desligarse de la extracción como el objetivo central (y casi único). Por lo tanto, ufanarse por ser primeros, segundos o terceros en el mundo en la extracción de tal o cual elemento, o la meta de igualar a Chile en la extracción del cobre sería un contrasentido. Por lo mismo, los llamados megaproyectos —orientados solo a la extracción— no deberían ser considerados ni como un objetivo ni mucho menos un logro, como en la actualidad.

Para redondear el asunto y contar con una base sólida de referencia habría que proponer algunas inquietudes relacionadas con el desarrollo nacional:

—  ¿Cómo hacer para que la tenencia de minerales promueva la creación de bienes de capital de mayor calidad que los extraídos?

—  ¿Cómo lograr una permanencia en el tiempo de estos bienes de capital? ¿Cómo convertirlos de agotables a permanentes?

— ¿Qué transformen su naturaleza a una cada vez más intangible?

Por lo tanto, una medida de eficiencia o productividad —para escapar de la restricción minería per se— tendría que estar ubicada fuera del espacio operacional, en lo externo, como para cualquier otra actividad, porque nada se justifica por sí misma y menos la minería que extrae bienes de capital (se dice) “de todos los peruanos”. La referencia de cualquier hecho político tiene que ser la sociedad y en el tiempo. La minería es un hecho político.

Transformar bienes de capital (los minerales) en bienes de consumo es depredación.

Siguiendo la tradición de la minería por la minería misma, la eficiencia se ha medido siempre como velocidad de extracción, recuperación metálica, jornales pagados contra volúmenes extraídos, medidas que ni siquiera tienen en cuenta el fenómeno operativo completo, menos aún su vinculación con lo externo (la sociedad) y en el tiempo. Relacionar un resultado con la sociedad, fuera de la operación misma, es lo que logrará que la minería sea socialmente aceptada: una tarea que se tiene que emprender para que la actual relación no se siga deteriorando.

Bajo la filosofía actual, la minería per sé, se ha autoaislado de la sociedad por permanecer anclada en ese estrecho espacio operacional, y pretende compensar la falta con tácticas aisladas que solo le significan gastos, en realidad desperdicios, porque no aportan, y aplaca su conciencia “lavándose las manos” con eso de que ellos cumplen y “es el Estado el que está en falta y, que no se está entendiendo lo que la minería hace por ellos”.

El establishment minero derrocha en voceros para que les repitan lo que le gusta escuchar. Entiendan que la minería es un hecho político y que sus dirigentes –en todos los estamentos- deben elevarse a la categoría de estadistas. La época de los simples tecnólogos operativos ya pasó. 

Cualquier hecho empresarial (o de cualquier otra índole) está fijado por cuatro referencias, tres espaciales y el tiempo. La minería siempre trabajó y solo parcialmente bajo una única referencia, la operacional. Sabemos que cualquier hecho restringido a una sola dimensión es un punto aislado en el espacio (ver, “El paseo por las cuatro dimensiones”, Revista del IIMP 522 de marzo 2021), cualquier referencia a tal situación solo generaría objetivos y decisiones falsas, como la pretensión de reducir costos o la aplicación —aislada— de los llamados KPI, que solo se refieren a parcialidades en el estamento operacional, son un ejemplo de lo que se pretende explicar. ¿De qué nos podría servir la medición de una “eficiencia de voladura” si no la referimos siquiera a la dimensión operativa completa? Y así, cualquier métrica sin referencia siquiera al organismo bidimensional simplemente carecería de sentido.

Para irlo entendiendo es preciso recordar el principio: “un Todo no se puede dividir en partes” (“Empresa y Principios”, Revista IIMP, Edición 515, agosto 2020), justamente lo que siempre hacemos, creer que la eficiencia total es automáticamente la sumatoria de las eficiencias parciales. Para que tales medidas fueran útiles tendrían que estar conectadas en un algoritmo y a la vez “insertado” en la cabeza de los que toman decisiones. Ahí, justamente, está la raíz de la debilidad. Si el razonamiento lo lleváramos al ente biológico se podría entender mejor lo que aquí se intenta explicar.

Esta situación da pie a denuncias, también mono-dimensionales: que “se están llevando nuestras riquezas”, o que “ya no se debería seguir exportando concentrados sino metales con valor agregado”, discursos que también se quedaron en lo operativo, lejos de lo esencial: transformar bienes de capital tangibles en bienes de capital intangibles, de duración indefinida. Los minerales deberán seguir siendo útiles más allá de su agotamiento físico, seguir ganando batallas después de desaparecidos, como el Cid Campeador: una clara definición de sostenibilidad.

Kiruna (Suecia), fue el principal abastecedor de mineral de hierro en Europa. Ya no lo es, pero sigue viva a través de la dinamita, el aire comprimido, los aceros especiales, los sistemas de perforación, los camiones de transporte pesado, etc. Suecia transformó su tenencia de mineral de hierro en un capital de duración indefinida.

¿Qué es un bien intangible?, veamos un ejemplo, un chip, una pastilla de unos pocos gramos de silicio con un circuito impreso podría valer 100 o más veces su peso en oro porque está conformado casi en su totalidad por inteligencia, el intangible por antonomasia, energía pura, expresión palpable del E=mc². Entonces, la pregunta, ¿cómo transformar la tenencia de minerales en inteligencia? y, ¿cómo orientar el quehacer minero para lograrlo? Contestada la pregunta ya se podrá tener una referencia contra la cual recién poder entender eficiencia, productividad, innovación, costos, resultados y todo lo que se nos ocurra. Sin una referencia estaremos perdidos, como hasta ahora, con interpretaciones de “eficiencia” (productividad e innovación) desconectadas del todo.

Hace unos años la autoridad ambiental definió un ECA para la concentración de S0² (20 microgramos/m³). Las empresas involucradas alegaron que en el mundo no existía la tecnología para lograrlo y que de insistirse en la medida se podrían ver obligadas a cerrar sus instalaciones. Perdieron la oportunidad de emprender el camino a lo intangible, de trascender. Solo el decidirse a crear esa tecnología “que no existe” las hubiera cambiado. Perdieron una oportunidad de oro para entrar al siglo XXI.

Como el Todo no se puede dividir en partes las diferentes medidas de eficiencia operacional aisladas —no conectadas— no serían la respuesta, solo un peligro porque llevarán siempre a conclusiones equivocadas. Una medida de eficiencia (productividad o innovación) tendría que ser una sola para toda la organización. Esa medida única deberá estar instalada en el ADN de las células que conformen el organismo empresarial (las personas) para que todos los esfuerzos converjan en una misma dirección, la eficiencia como una cualidad corporativa. Esa medida única llevará a que cada actor sea consciente de cómo su trabajo está contribuyendo al resultado global. El hábito de pensar en forma corporativa configuraría un cambio de actitudes trascendental.

Encontrar esa medida única es una tarea pendiente.

Ya no tendrían razón de ser los clásicos equipos “multidisciplinarios”, las reuniones entre ‘áreas’ como la moda geo-metalurgia y otras formas de buscar coordinación, al final, en las condiciones actuales, son una pérdida de tiempo porque terminado el encuentro cada uno seguirá manteniendo el tradicional enfoque parcial.

Innovación es la moda actual en nuestro medio, así como lo fueron hace un poco más de tres décadas la de “calidad total” y unas décadas antes la de “círculos de calidad”. Innovar no es solo mencionar el término sino entender las bases en las que se sustenta el concepto y actuar.  

El CEO de la empresa A fabricante de explosivos se hizo la pregunta, “qué es lo que realmente están comprando los clientes”, “obviamente no es explosivos”, su respuesta. Intuía que el cliente siempre adquiere un servicio intangible, en ese caso, voladura. A tuvo que transformarse, lo mismo el cliente. A mejoró notoriamente sus resultados. El cliente también ganó. Ambos se enfocaron en el cambio. Innovaron.

Solo se innova cuando se emprende el camino hacia lo intangible. En el ambiente minero estamos llamando innovación a la adquisición de maquinaria, equipos o sistemas “inteligentes”, scoops a baterías, camiones autodirigidos o a montar centros de comando digitalizado, 4.0 (otra moda) todo lo cual nos deja en lo mismo.

En minería hay dos potenciales que no se están explorando y que podrían cambiarla de raíz. Uno es la responsabilidad ambiental que se ha manejado tradicionalmente como un cargo contra resultados, como costos. Innovar, en el contexto ambiental, significaría convertir al ambientalismo en fuente de nuevos negocios rentables, como un ejemplo del camino hacia lo intangible. Esa potencial fuente de ingresos se está dejando pasar por insistir en anclarse en el reducido ámbito operacional extractivo.

Dentro del tema ambiental intentemos responder a la pregunta ¿cómo lograr una minería sin relaves?, podría ser un aporte de la inteligencia peruana al mejoramiento ambiental en el mundo y, una posible fuente permanente de ingresos. Innovar debe significar, también, la transformación de una situación de costos y problemas de duración indefinida en valor, también de duración indefinida. Redundemos, innovar es ir de lo tangible a lo intangible. Es transformar la materia en energía.

Las relaciones con las comunidades pueden ser una oportunidad de innovación y que cambiarían la empresa desde la raíz. La pregunta clave no sería ¿cómo ser un buen vecino? sino, ¿cómo integrarse? para no ser ese cuerpo extraño siempre en equilibrio inestable porque el organismo comunidad tratará de expulsarlo. Recordemos, el sistema inmunitario del organismo biológico sano rechaza a cualquier individuo con un código genético diferente.

Los gerentes creen que están obligados a mostrar que innovan, a estar en la moda. El desafío real es salir hacia las oportunidades (siempre en el exterior y hacerlo sin miedos ni prejuicios culturales) algunas mencionadas en esta lectura que están esperando al que se atreva a pensar diferente, como en el ejemplo del fabricante de explosivos.

Una empresa del medio tuvo un problema con el mantenimiento de un molino y decidió traer un experto extranjero. No podían darse el lujo de fallar.

¿Cuál fue el mensaje al interior? ¿Qué, si la disposición hubiera sido encargarlo a la gente de la empresa? Obviamente se corría un riesgo. ¿Cómo habría cambiado la empresa si lo tomaban (el riesgo)? Perdieron la oportunidad (como en el caso del SO²). Tal decisión hubiera repercutido no solo en el área directamente afectada sino en el Todo. Podían haber aprovechado la oportunidad para probarse y templar el carácter. Cuando se pierde el miedo se empieza a andar ese camino que no tiene límites. Si no se acepta el fracaso como parte de la vida normal (y sana) nunca se alcanzará la categoría de empresa, se quedará como una simple operación.

Un desafío —la prueba de estar cambiando— para la empresa minera sería mantener sus resultados financieros cada vez menos dependientes de la variabilidad de los precios de los metales. La eficiencia-productividad cada vez más consecuencia de la innovación, de la calidad de la administración, del esfuerzo inteligente, y en el entender que el verdadero recurso es la persona. Recordemos, una principal responsabilidad de la empresa es la formación de personas. En la actualidad los resultados en minería solo dependen de los precios.

“La empresa debe ser la continuación de la universidad” (Alberto Benavides de la Q.).

Sin personas educadas y premunidas de autoconfianza no será posible emprender el camino hacia lo intangible, por lo cual, eficiencia, productividad e innovación serían la consecuencia de haber superado esa principal restricción. Entendamos que lo único que prepara para la vida es el hacer cosas, intentar lo desconocido, no temer al fracaso. La mejor estrategia, atreverse. El mejor sitio, la empresa.

Matsushita Electric recibió un pedido de 4 millones de radios para Toyota, la condición, un descuento de 15% sobre los precios del año anterior. El presidente de la empresa, señor Matsushita, decidió que se tomara el pedido a la vez que se mantuviera el usual margen de ganancias. Los expertos —en principio— dijeron que era imposible. Al final, se tomó el pedido y se mantuvo el margen. ¿Cómo lo hicieron?, innovando. La respuesta cambio la empresa, entendieron que se podía hacer lo que parecía imposible. Se acostumbraron a abandonar sus lechos de comodidad, (de El Secreto de Mi Éxito, Konozuke Matsushita).

Las empresas se montan en la moda de la innovación casi por esnobismo. Algunas han creado una burocracia dedicada que se encarga de recolectar las ideas “brillantes”, hacerlas “calificar por los gerentes” y repartir premios “como incentivo”. Es decir, el camino equivocado. La innovación solo florecerá en un clima de informalidad en el que la gente tuviera la libertad de cuestionar el estatus quo sin temores. Si se convirtiera en un programa “ordenado” y en manos del orden establecido quedará en nada. Para innovar se tiene que empezar recusando lo oficial, la costumbre, lo tradicional. Y… el jerarquismo a un lado. Al hacer intervenir a las jerarquías como el filtro para las propuestas se tendrá el mismo resultado que con la moda de la calidad total y los círculos de calidad que pasaron sin dejar huella, luego de haber distraído considerable esfuerzo en el intento.

Como resumen, eficiencia y productividad tienen que ser conceptos corporativos para que sean útiles. Una sola medida para toda la empresa. La costumbre de referirlas a parcialidades lleva a error. Innovar es cambiar la empresa, no es una simple mejora de métodos menos aún, la adquisición de equipos o sistemas, sofisticados o no. Una innovación lleva a la empresa hacia las oportunidades que generan resultados de duración indefinida.  

Pero, antes habrá que resolver las debilidades de base explicadas al comienzo: la minería per se es un objetivo falso en el siglo XXI y la tenencia de minerales, solo un medio. Los minerales no son recursos, solo las personas cuyo trabajo inteligente deberá lograr convertir la tenencia de minerales, agotables, en bienes de capital permanentes. Ya no empresa minera, solamente empresa. Es decir, decidirse por el camino a lo intangible.

Para finalizar, los logros se concretan solo cuando se está en un ambiente que lo permita. Un ambiente de informalidad es indispensable y mantenerlo, responsabilidad de la gerencia.