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CASO: INFORME AL DIRECTORIO

Por: Aarón Morales, profesor principal de la Facultad de Ingeniería Geológica, Minera y Metalúrgica de la Universidad Nacional de Ingeniería y consultor de Gerencia.


Introducción

Las empresas nacionales de cierta magnitud asignan importantes fondos en adecuar sus sistemas de información a la “modernidad”: adquieren últimos paquetes casi como obligación y arman sofisticadas áreas de Informática, pero, que (generalmente) trabajan aisladas del todo, casi en función de ellas mismas, como si fueran independientes de la organización.

La información es entregada a los usuarios ya digerida, filtrada por “analistas” y (los usuarios) se acostumbran a no componer sus propios informes a partir de los “ladrillos de información” estructurada que la tecnología permite: así están desperdiciando la inversión.

Los usuarios deberían poder estructurar, a su voluntad, la información que necesitan, para “conversar” con ella: ser usuarios activos, no solo receptores de cosas hechas.

Los informes que reciben los usuarios no les sirven para la tarea de analizar la efectividad de sus decisiones porque les llega según el criterio de los que se las envían y no de las necesidades del usuario. La mayoría de la información que reciben es inútil por voluminosa y repetitiva: termina casi siempre en un cajón.

-¿Cuál es la utilidad de páginas y páginas de cuadros numéricos estándares en contenidos y en frecuencia?

-O de un informe que diga que “en el tercer trimestre del año en curso el consumo de cianuro fue 12% superior al del mismo trimestre del año anterior”, si no se está en un sistema estacional.

-O de estimar que los años terminan el 31 de diciembre y empiezan el 1 de enero: los años, semestres, trimestres, etc., empiezan y terminan todos los días.

-¿Por qué seguir haciendo presupuestos?

Todo parte de dos errores, el primero, “así lo hemos hecho siempre”, y el segundo, creer que las áreas en que se estructura la organización son la realidad, luego, alguien ajeno decide qué “información” le corresponde a cada una. La información y la empresa corren en cuerdas separadas.

El jefe de Informática no debería ser un especialista sino un gerente, que al tener la responsabilidad por los resultados hará que Informática se adecúe a sus necesidades y no la empresa a las de Informática. El objetivo es la empresa no la informática.

La alta dirección debe entender que Informática es la misma empresa (no un adjunto externo a ella) para que la inversión tenga sentido y, los usuarios, obligados a conocer profundamente las restricciones de la tecnología para promover los cambios que procuren estén siempre adecuados a sus necesidades.

El caso

El gerente de la empresa minera ABC SA, en la reunión de fin de año, presentó al directorio un Cuadro Comparativo de Producción de los tres últimos ejercicios —con el ánimo de apreciar las mejoras—, en el formato acostumbrado (Cuadro 1). Pero, el colegiado ya no estaba conforme ni con la estructura ni con los contenidos.


Uno de los directores reclama un cuadro que sirviera para comparar resultados de los tres últimos años: “el usual formato de tonelajes y leyes no me muestra nada útil”. “No le veo un sentido corporativo, ni siquiera para el nivel de operaciones”. El directorio quisiera saber si la empresa está progresando “o se quedó”. Las variaciones en precios y contenidos si no se muestran en una expresión que los junte “pueden enmascarar una situación que no alcanzamos a percibir”. Con los precios en alza los resultados presentados en la forma convencional podrían parecer satisfactorios, “y bajo ese enfoque simplista estar ocultando consecuencias futuras”.

El gerente coincide que la presentación tradicional (Cuadro 1): tres tipos de concentrados, diferentes leyes del mineral extraído y precios volátiles, solo es información vacía, “pero así se hizo siempre”, agrega otro director. “Muestra lo que todos ya sabemos”.

Luego de un corto intercambio de opiniones, uno de los directores presentó a consideración el siguiente cuadro que, según él, se acercaría más a lo que se estaba requiriendo. Reemplazar la información de toneladas de mineral bruto por toneladas de finos contenidos en el mineral extraído y en los concentrados, “lo que realmente adquiere el mercado” (Cuadro 2).


Otro director opinó que se debería adicionar una información de resultados que eliminara, en lo posible, el efecto de las variaciones de precios que la contabilidad toma tal cual, y que tradicionalmente ha servido para informar al exterior: pagar dividendos, impuestos, etc., “pero que no ayuda a entender en qué pie nos encontramos”. “Una expresión de resultado libre de las debilidades de la contabilidad”.

Según él se debería agregar al Cuadro 2 la información del Cuadro 3.


El índice de recuperación financiera –la relación entre los ingresos por ventas y los valores contenidos en el mineral extraído (Cuadro 2)–, tendría la particularidad de casi eliminar la influencia de los precios, además que al comparar el inicio con el final estaría forzando a construir una visión más corporativa en todos los involucrados y así amortiguar la cultura de nichos separados, actual. También, cambiar el término producción por extracción. El mineral extraído no es el objeto de la venta, su volumen no es correlato de “producción”, que siempre es un intangible.

El Cuadro 4 resume las iniciativas presentadas.


Otro director opinó que siendo la minería una realidad tan diferente a la del resto de las actividades comerciales tendría que adoptarse otro tipo de métricas. Que se debería revisar completamente los formatos y los conceptos utilizados en las presentaciones que probablemente se hacen por costumbre, pero ya es hora de darse un tiempo para preguntarse por qué, “el mundo ha cambiado dramáticamente y nosotros seguimos en las mismas”.

El presidente, a tono con los que habían participado, se preguntó, entre otras, por la razón de comparar los resultados del trimestre de un año dado con los del mismo trimestre del año anterior, tal comparación podría servir, quizás, para una situación tipo estacional, pero “aquí no tiene sentido”, “seguimos haciendo las cosas solo por costumbre”.

“Asimismo, en el trimestre, las ventas de metales totalizaron 158 mil toneladas, un incremento de 6% respecto al trimestre similar de 2020” (de la memoria de una empresa del medio).

Un último director se preguntaba si se debería seguir presentando informes financieros anuales, trimestrales o semestrales como si los acontecimientos empezaran el 1° de enero y terminaran el 31 de diciembre. “Entendamos que todos los días empieza y termina un año, semestre o trimestre, y así, y la TI permite presentar resultados por tramos trimestrales, semestrales o anuales continuados y esa posibilidad alimentada con información relevante permite conocer la evolución de los resultados empresariales en forma continua”. “El calendario ya no tiene sentido con la tecnología de información a nuestro alcance”

El gerente, a modo de resumen, concluyó que con pocas cifras se debería tener una idea clara de la forma como se estaba comportando la empresa independientemente de las variaciones de precios y leyes, que dependían, principalmente, de la calidad del yacimiento y de la forma como se había planificado la extracción. Sus palabras, “pocas cifras, harta sustancia y poco floro”. Los resultados contables oficiales había que tomarlos con mucha mesura. “La contabilidad no refleja la realidad de los sucesos”.

El presidente, como recapitulando, recomendó un formato de informe de no más de una página, realmente corporativo, con información numérica y no numérica que se deberá presentar en una próxima reunión conjunta directorio-administración.

Otro director, pensando en el tácito cambio de enfoque, agregó que con solo dos conceptos se podría explicar la forma cómo se estaba manejando la empresa y que debería ser parte de la estructura estándar: la primera, cuánto en valores, dólares, salía de la mina y cuanto de fondos, también en dólares, ingresaba como ventas (recuperación financiera). La segunda, qué porcentaje de los ingresos totales seguían dependiendo de los precios de los metales (índice de cambio), precisando que la mejora de la posición de la empresa se vería por la disminución permanente de la relación entre ingresos tradicionales e ingresos totales que se denominaría índice de cambio (Ic). 

Agregó que en la actualidad el ciento por ciento de los ingresos dependían de las cotizaciones en el mercado de metales, y, “si hablamos tanto de minería sostenible, eso —la disminución permanente de la dependencia— es a lo que deberíamos aspirar”. La minería debería comprometerse a cambiar activos agotables por activos permanentes, la verdadera naturaleza de la sostenibilidad.

A primera hora del día siguiente el gerente reunió a sus principales colaboradores para informar sobre las inquietudes de los directores y les pidió se reunieran de la forma como les pareciera mejor y, que presentaran sus ideas en dos semanas. Primero, definir las características básicas de una información corporativa y, segundo, cómo concretarla con cifras y otros contenidos “poco floro, pocos números y mucho contenido”.

Uno de los ejecutivos a otro, “eso del cambio de enfoque sí que obliga a repensarlo todo”, “hemos estado haciendo lo mismo desde siempre y, probablemente, dejando pasar muchas oportunidades de hacer negocios nuevos a partir de la tenencia de minerales”“es un terreno completamente virgen”, “hasta ahora hemos sido monotemáticos y nos hemos embrutecido por la comodidad, lo peor, no nos habíamos dado cuenta hasta hoy que creíamos estar en el mejor de los mundos”. “La idea del directorio es un salvavidas que no deberíamos dejar pasar”. Otro se quedó pensando y se dijo “pero nuestro negocio es la minería, solo tenemos que aprender a ser cada vez más eficientes”, pero a la vez pensaba que esa teoría ya no servía, hay que reformular el concepto “qué es minería”, decidirse a pensar diferente, “que quizás allí estaba la razón del rechazo in crescendo que estábamos sufriendo en el interior del país”.

Todos entendieron que las cosas tenían que cambiar. Que la monotonía los había llevado a dar vueltas en círculos cada vez más pequeños, más cerrados en lo mismo, repetitivos, menos imaginativas y, la consecuencia, inteligencias destruidas y mayor dependencia del cabildeo político porque los resultados son cada vez más forzados, y que eso no podía continuar. La minería seguía siendo muy marginal “que solo se sostiene porque no paga los costos que ocasiona” (agregó uno de ellos).

Tenía que haber una salida a un mundo que ofreciera la oportunidad de obtener resultados más dependientes del esfuerzo interno, de la creatividad de las personas, de la calidad de la organización más que de la lotería de los precios. La información debería estar orientada al exterior, no al interior como se sigue haciendo. La empresa debería aprender a no estar cerrada sobre sí misma. “Entendamos que las oportunidades están fuera de las cuatro paredes por las que nos movemos”.

Otro recordaba las lecciones del profesor Lacener[1]“la primera responsabilidad de la empresa es formar personas...”, empezaba a comprender la verdad de la afirmación.

Uno de los grupos de trabajo (Grupo A) se encargará de especificar las características generales que debería tener un informe. El otro (Grupo B), del formato y contenido de los cuadros.  

Transcurridas las dos semanas el Grupo A concluyó que un informe siempre deberá enfocarse al exterior y al futuro (en el súper-espacio tetradimensional), no deberá tratar de abarcarlo todo y dejar mucho a la imaginación. Un informe debería traer sorpresas para ser esperado con entusiasmo. Bajo estas premisas, la información debería ser:

A.   Integral, holística. Cualquier información sobre un hecho determinado deberá implicar al fenómeno completo.  

B.    Transparente y neutral. Deberá permitir su auto comprobación. Un informe se tiene que manejar en un ambiente de total apertura. Nunca empleará calificativos que induzcan al lector en una determinada dirección. La transparencia consiste en promover la más absoluta libertad de interpretación. Deberá presentar siempre las dos caras de la moneda. Además, ser impersonal. 

C.    Sencilla. Estar a la altura de todos. Una prueba de que en la empresa es indispensable un nivel intelectual homogéneo porque sin esa cualidad la comunicación se hace imposible. Los términos deberán ser entendidos en su raíz. Los números, mostrar ideas más que cantidades: ser entidades cualitativas.

D.   Estratégica. Una forma implícita de explicar la estrategia. Un instrumento de consulta y aporte.

E.    Consistente. Los términos usados deberán tener, en lo posible, el mismo significado.

F.    Dinámica. Siempre cambiante, apegada a las circunstancias. El mismo tipo de informe, muy repetido, aburre. Terminará olvidado en un cajón del escritorio.

La TI[2] permite que cada cual genere sus informes y los analice. La empresa deberá abandonar la costumbre de encargar los análisis a terceros porque instituye flojera e irresponsabilidad. Analizar es una tarea indelegable del que recibe la información. Para eso la reciben. En una empresa manejada con seriedad responsable desaparecen los analistas.  

Por su parte, el Grupo B había preparado el Cuadro 5, reconociendo que solo era una presentación orientada al estamento operacional, una forma algo más objetiva para la misma comparación. La información toneladas extraídas no podía ser una medida de resultados, ni siquiera para la mina porque el mineral extraído no era lo que adquiría el mercado sino el metal contenido en el concentrado. Obviamente los términos de negociación eran función de la forma en la que los finos estaban contenidos en los concentrados porque afecta al costo de transformación a metal (descuentos, maquilas, castigos, etc.), que deberían ser conocidos (los términos de negociación) por los funcionarios de todos los niveles, y en todos sus detalles, para decidir con mayor racionalidad la orientación de sus esfuerzos.


Uno de los miembros del Grupo B replicó que las notorias diferencias en precios distorsionarían la comparación de volúmenes de extracción y sugirió que para tener una cifra comparable expresada en toneladas equivalentes se debería utilizar, en este caso, el promedio aritmético de los precios del tramo correspondiente a los ejercicios bajo análisis. Con los mismos precios para los ejercicios del tramo el resultado de la comparación de volúmenes ofrecería menos distorsión, y que debería incorporarse como protocolo de cálculo.  

Con los precios promedio aritmético de los tres años: Zinc 2,259.73, plomo 2,134.39, cobre 6,261.26, plata 14.35 se compuso los Cuadros 6 y 7.


Obviamente los resultados en toneladas equivalentes serán función de la misma relación de los precios que se tomaron para el tramo (2007 al 2009). Las variaciones de precios nunca se dan en el mismo sentido ni proporción para los diferentes metales que conforman el polimetálico. Es claro que, si se aplicara el protocolo propuesto, promedio de precios del tramo del análisis, la comparación tendrá más sentido: los precios no influirían en la comparación. Entiéndase que la resultante —toneladas de zinc equivalente— es solo para comparación, no tiene sentido contable ni financiero solo, una expresión cualitativa.

Las cifras de los Cuadros 6 y 7 se agregaron al Cuadro 5, filas 1 y 2  (Cuadro 8).


Antes de enviarlo al directorio para programar la reunión conjunta, el gerente acordó convocar a los grupos para una última revisión.

En el ínterin, se preguntaba:

¿Se percibe que la estructura y el contenido del Cuadro8 concuerdan con las características propuestas por el Grupo A? 

¿En qué se diferencia, favorablemente, con el anterior, Cuadro 1?

¿Qué información no numérica habría que agregar?

¿La información de la fila 8 (Cuadro 8) elimina la tendencia a los nichos exclusivos, tradicionales en la cultura empresarial peruana?

¿La información de la fila 9 (Cuadro 8) podría marcar el punto de inflexión que inicie la liberación de la dependencia de los precios de los metales, acorde con el criterio de sostenibilidad?

¿Expresa un sentido más corporativo, más allá de lo operacional y, por lo tanto, orientado a la estrategia?

¿Entusiasma, incentiva a la acción?


[1] Libro, “Casos de Mina, conversaciones con el profesor Lacener”.

[2] TI Tecnología de Información.

[3] Índice de cambio = Ingresos tradicionales/Ingresos totales.

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