Por: Emma Flores Ríos de Mink, coordinadora de Gestión de la Innovación; David Roncalla Cabrejo, analista de Innovación y Proyectos, y Juan Quinto Pérez Vásquez, secretario ejecutivo, Asociación Pataz.

Resumen

Se ha cocreado a Rurana, Centro de Innovación Social de Asociación Pataz, para coadyuvar en el abordaje de los desafíos de triple impacto, basados en la innovación como un evento sistémico con direccionalidad de largo plazo, pero con pasos de corto y mediano plazo para desarrollar las capacidades requeridas para el logro de Misiones y propósitos de gran impacto enmarcados en la teoría de Mariana Mazzucato. Desde Rurana se consideró definir estrategias claras para la transformación de Pataz, poniendo en el centro la innovación como catalizador de esfuerzos, bajo una institucionalidad inclusiva, democrática y participativa, donde el logro de las Misiones sean compromisos de todos y para todos. 

Para este objetivo, se implementó Rurana, se instaló capacidades en innovación en su recurso humano y aliados, se actualizaron las Misiones, se levantó un mapeo de actores, con una caracterización del territorio y se desarrolló talleres para la validación de las Misiones, involucrando a la ciudadanía y participativamente se consolidó un modelo de gobernanza del sistema, denominado Instancia del Sistema de Innovación de Pataz (ISIP), el que cuenta con un Comité Estratégico, un Comité Impulsor y siete Instancias de Articulación Local (IAL), uno por misión, a las cuales se les implementó con hojas de ruta, indicadores de desempeño (KPI) y objetivos estratégicos (OKR) por misión. 

Se ha capacitado a más de 1,000 actores del ecosistema de innovación de Pataz entre el 2019 y 2022.

Con este enfoque multiactor y multinivel estamos evolucionando de una IAL a una ISIP, donde actualmente, una IAL aborda la problemática de la anemia, siendo la brecha de mayor incidencia social en la zona, y cuya experiencia de dos años, habilita la gestión de la innovación. 

Introducción

Según la Agenda para la Competitividad y Desarrollo Territorial de la Provincia de Pataz 2022-2030, el distrito de Pataz cuenta con brechas sociales, económicas y ambientales significativas para un territorio cuya riqueza física ha atraído a empresas tractoras de la región a su territorio. Según el CPV del INEI, al cierre del 2017, el distrito de Pataz cuenta con 8,937 habitantes a lo largo de sus 16 anexos en el territorio, donde al cierre de 2020, el porcentaje de niños de 6 a 35 meses de edad tenían una prevalencia de anemia del 56.4%, mientras que un 17% de los niños menores a 5 años tenía desnutrición crónica.

Respecto a la infraestructura y ubicación del territorio, en 2018 el 88.5% de los estudiantes de primaria tenían un rendimiento insatisfactorio en matemática, mientras que, en comprensión lectora, llegaban a 85.2%. Los porcentajes se incrementan en el nivel secundario durante 2019, cuando el 97.9% reportaba un rendimiento insatisfactorio en comprensión lectora, y el 96.1% en matemáticas. Así también, el Centro Regional de Planeamiento Estratégico, señala que para 2017, el 45.3% de los pobladores del distrito no tienen estudios de secundaria a más.

En relación con los tres servicios básicos (agua, desagüe y energía eléctrica) se señala que, del total de la provincia, el distrito de Pataz es el segundo con menor incidencia en esta brecha, sin embargo, tiene un 48.6% al cierre de 2017. Así también, en la medición de 2019, el 73.9% de las instituciones educativas públicas señalan no tener acceso a los tres servicios básicos. 

Sobre el acceso a internet fijo, se señala que al cierre de 2017 el 92% de hogares del distrito no contaba con este servicio, mientras que, hasta el 2019, el 63.6% de las instituciones educativas de primaria y secundaria tampoco lo tenía. 

Respecto al ingreso familiar per cápita, al 2019, en el distrito de Pataz fue de S/ 878.3, siendo el segundo más alto de la provincia, esto considerando que para el 2017, la fuerza laboral no educada en el distrito fue de 72.9%. Sobre los gastos en ciencia y tecnología por cada 10,000 habitantes, la agenda para la competitividad y desarrollo territorial de la provincia de Pataz 2022-2030, señala que en 2020 solo dos provincias gastaron una parte de su presupuesto en este concepto: Santiago de Chuco y Pataz, sin embargo, lo registrado por la provincia Pataz es mucho menor que lo reportado en la provincia de Santiago de Chuco, siendo la tasa de 4,464, por gastos hechos únicamente por la municipalidad de Buldibuyo.

Estas fallas del sistema, donde los principales problemas son desafíos públicos, coadyuvaron a que, Compañía Minera Poderosa, empresa tractora a nivel regional, durante el 2003, tomara la decisión estratégica, de crear una ONG, su brazo vinculante con la comunidad, que intervenga de manera directa en el distrito de Pataz para fortalecer y contribuir a los procesos de desarrollo en el territorio, iniciando así, operaciones de Asociación Pataz (AP), en agosto de 2006. Durante el cuarto año de operación, la AP integró la Mesa Técnica de Innovación del Consejo Regional de Competitividad de La Libertad, aprobada por Ordenanza Regional N°03-2010-GR-LL/CR, aportando al desarrollo de la región a partir de acciones estratégicas regionales de competitividad y otros esfuerzos de impacto regional.

En 2016, Asociación Pataz, conjuntamente con Compañía Minera Poderosa, desde la Mesa Técnica de Innovación, integró la Misión Técnica al Ecosistema de Innovación de la Ciudad de Medellín, Colombia. En aquella semana de inmersión de experiencias, se tomó conocimiento de la política pública de ciencia, tecnología, innovación y reindustrialización, la cual promueve poner a la CTei al servicio de las soluciones de los más grandes desafíos que enfrentan las sociedades hoy, implicando el desarrollo de nuevas tecnologías e innovaciones que involucran a muchos sectores de la economía para crecer con dirección.

A partir de 2021, incorporan a su política pública con enfoque en Misiones, teoría de Mariana Mazzucato. Esta política de Medellín fue impulsada desde la alcaldía, la misma que marca el rumbo del Comité Universidad, Empresa, Estado (CUEE), y tiene como brazos operativos Ruta N y Tecnnova. Actualmente, para la transformación socioeconómica de la ciudad se cuenta con las Misiones: (1) Misión carbono neutro y calidad del aire y (2) Misión ciudad inteligente y productiva. 

Esta misión técnica a Medellín ofreció muchas lecciones aprendidas a AP, asumiendo el compromiso de contribuir al proceso para transformar al territorio, teniendo a la innovación como motor de desarrollo. En este orden de ideas, realizamos la siguiente interrogante, con fines de presentar este trabajo de investigación: ¿Cómo instaurar un sistema de innovación por Misiones que acelere la adopción de la innovación para el cierre de brechas socio económicas-ambientales y permita elevar el nivel de vida de los ciudadanos del distrito de Pataz?

Objetivos 

El objetivo principal fue dotar al distrito de Pataz de un sistema de innovación por Misiones que acelere la adopción de la innovación para el cierre de brechas socio económicas- ambientales y eleve el nivel de vida de sus ciudadanos.

Como objetivos específicos se planteó:

· Co crear un Centro de Innovación Social que impulse el sistema de innovación por Misiones en el distrito de Pataz.

· Co crear 07 Misiones para el distrito de Pataz, centradas en el ciudadano, y legitimadas por los actores del territorio, orientados por Misiones, teoría de Mariana Mazzucato.

· Impulsar el primer Plan de Desarrollo Local Concertado con Enfoque a Misiones del distrito de Pataz y del Perú.

· Impulsar un modelo de gobernanza para el sistema de innovación del distrito de Pataz, alineado a las Misiones.

Desarrollo y colección de datos

Para alcanzar el propósito de hacer de Pataz el distrito más innovador, el Consejo Directivo de Asociación Pataz, brazo operativo para la nueva gestión social de Compañía Minera Poderosa, promovió una transformación organizacional y de intervención en el territorio, inspirado en el Modelo de Desarrollo de ciudad de Medellín, aprendizaje apropiado en el año 2016, conjuntamente, con actores líderes regionales de la empresa, el estado, la academia y la sociedad civil organizada de la región La Libertad, quienes hicieron posible co crear el CREEAS ( Comité Regional de Empresa, Estado, Academia y Sociedad Civil Organizada). 

El método propuesto para abordar la problemática y gestionar la innovación en el distrito de Pataz contempló las siguientes etapas:

Etapa 1:  Cocreación del Centro de Innovación Social -CIS- de Asociación Pataz.

La etapa contempló un levantamiento de información y análisis de fuentes secundarias y primarias, correspondiente al Diagnóstico y estado del arte, que permitió, reconocer el nivel de las capacidades para innovar de los colaboradores, así como de la organización en su conjunto, respecto a la identificación de las ambiciones y expectativas para priorizar los planes de mejores en habilidades blandas, y dimensionar la apertura hacia un nuevo proceso innovador, asimismo, la revisión de aspectos técnico-legales institucionales. Con el uso de herramientas, metodologías ágiles, se interactuó con los colaboradores y aliados estratégicos, y se consideró llevar a cabo talleres de socialización y sensibilización de la transformación gradual de la organización hacia un enfoque de innovación social, dirigido a colaboradores, aliados estratégicos y beneficiarios de la ONG. A partir de los resultados obtenidos, se contempla un trabajo de gabinete para el diseño del modelo de gobernanza del Centro de Innovación Social, así como sus pilares (Institucionalidad, cultura, talento, infraestructura y financiamiento), valores y el proceso de innovación del Centro de Innovación Social de Asociación Pataz.

Paso siguiente, se realizó una nueva sesión de talleres bajo las actividades de (i) definir propósitos, (ii) visionar a futuro y (iii) co crear la primera definición de Misiones, como parte de política pública para el ecosistema de innovación del distrito de Pataz, con un claro liderazgo de la Municipalidad Distrital, como organización misionalmente, responsable del desarrollo territorial. 

El enfoque a Misiones es la teoría propuesta por Mariana Mazzucato, el cual señala que, a través de la ciencia, tecnología e innovación, se pueda promover el cierre de brechas sociales, ambientales y económicas para mejorar la calidad de vida y la tracción de inversiones y talento humano para el territorio. Para cocrear las Misiones, Mazzucato plantea (i) identificar desafíos y oportunidades, (ii) definir las Misiones, (iii) involucrar a los actores, (iv) codiseñar soluciones, (v) implementar y realizar el seguimiento respectivo y (iv) evaluación y aprendizaje.

Etapa 2: Implementación del Centro de Innovación Social- CIS- de Asociación Pataz

Implicó el despliegue de acciones alineadas a los pilares de un Ecosistema de Innovación: Institucionalidad, cultura, talento, infraestructura y financiamiento. Por ello, se desarrollan acciones de fortalecimiento de capacidades del talento humano de la organización y aliados estratégicos instalados en el territorio, así como aquellos ubicados de forma externa pero que pertenecen al ecosistema de innovación del distrito. El entrenamiento al talento humano se llevó a cabo en el uso de herramientas de innovación, teoría del cambio, vigilancia tecnológica y talleres de habilidades blandas.

Como parte de la estrategia de aceleración del proceso de transferencia de nuevos conocimientos para elevar las capacidades para innovar, y contribuir a dinamizar el ecosistema de innovación del distrito de Pataz, se ejecutó una Misión Técnica al Ecosistema de innovación de Medellín, con participación de directivos, colaboradores y aliados estratégicos. 

Paralelamente, se desarrollaron talleres colaborativos con enfoque bottom down, para la revisión y ajuste de las Misiones co creadas en la etapa anterior, con el mismo enfoque metodológico, para dimensionar el alcance de cada Misión acorde a la data existente y al propósito de cada una. 

Etapa 3: Co creación del sistema de innovación del distrito de Pataz para alcanzar las Misiones

Implicó el desarrollo de un ejercicio de mapeo y caracterización de actores involucrados del distrito de Pataz, clasificados según su rol como sector privado, público, academia, agentes especializados, sociedad civil organizada y ciudadano gestor de cambio. Este último se considera porque, más allá del rol que desempeñen en un periodo de tiempo específico, cuentan con el respaldo de su comunidad frente a las acciones que promueve o lidera.

Seguido, bajo el enfoque bottom up, se realizó el diseño de un instrumento para realizar el proceso de legitimación ciudadana, a cada una de las Misiones, cocreadas en el proceso anterior. Así mismo, fue necesario recoger las capacidades actuales, potenciales y requeridas para alcanzar cada Misión, mediante una metodología dinámica, con la aplicación de matrices, para el desarrollo de talleres con la comunidad, con el propósito de co crear una hoja de ruta del sistema de innovación. 

Para generar sentido de pertenencia y compromiso para impulsar la innovación en Pataz, se socializó y sensibilizó a los actores que han participado de los espacios de cocreación, la firma del Manifiesto para hacer a Pataz el distrito más innovador, al que se le sumó el distintivo: #YoConPataz+i.  

Con la sistematización de los aportes en el proceso de cocreación, y alineado a lo que señala la teoría del enfoque a Misiones, donde el gobierno local, como habilitador de políticas públicas, para la construcción social, asume el liderazgo en el proceso de transformación del territorio, se asumió  el compromiso desde el CIS, para acompañar al gobierno local en el Diseño de su Plan de Desarrollo Local Concertado- PDLC, con la finalidad de incorporar el enfoque a Misiones para el distrito, de tal forma, que las 7 Misiones co creadas, validadas y legitimadas por el CIS y la comunidad y todos los actores públicos y privados del ecosistema de innovación se constituyan en la estrategia de desarrollo que se impulse con la ejecución de dicho documento de gestión. 

Etapa 4: Implementación del Sistema de Innovación del distrito de Pataz

Se demandó de labores en gabinete, en la que se diseñe e implemente un Modelo de Gobernanza que contempla la participación de los actores del territorio para alcanzar las Misiones, alineadas a los Objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS.  considerando a la innovación como motor de cambio. A su vez, se estructura la hoja de ruta co-creada en la etapa anterior, alineada al PDLC, bajo la metodología del balance scorecard, adaptando el enfoque ecosistémico y de Misiones en su diseño.

Presentación y discusión de resultados 

La etapa 01, conllevó a obtener como resultado de la cocreación a “Rurana” Centro de Innovación Social con enfoque a Misiones de Asociación Pataz y Poderosa. La palabra Rurana es de idioma quechua, significa propósito, objetivo, Misión, por lo que se alinea con el enfoque a Misiones. La misma que fue identificada a través de un proceso de desing thinking, recibiendo alrededor de 100 nombres referentes, finalmente, se seleccionó Rurana. 

Respecto a lo último mencionado, Rurana adopta lo señalado por Schot y Steinmueller (2018), cuya teoría expone 3 marcos para Políticas en ciencia, tecnología, desarrollo e Innovación, siendo la ultima la de Cambio Transformativo Emergente. Sin embargo, la teoría señalada se enfoca a contextos a nivel nacional, siendo el desafío de Rurana tropicalizarlo y adoptarlo para un territorio distrital, de zona andina con mayores desafíos sociales. 

Para la adopción mencionada, Rurana, como aliado del gobierno local en el distrito de Pataz, recoge lo promovido por Mazzucato & CR Penna (2015): Políticas Orientadas por Misiones -POM-, las cuales, a diferencia del enfoque tradicional, se definen como políticas públicas sistémicas basadas en el conocimiento para alcanzar objetivos específicos de gran impacto y largo alcance.  Este enfoque surge como mecanismo para abordar desafíos sociales a través de la CTei, para que desde el sector público promueva el desarrollo social, ambiental y económico de un territorio. Mazzucato & CR Penna señalan que es necesario contar con capacidades para que las POM sean eficientes, siendo la capacidad científico- técnica, demanda, producción, políticas y de prevención. Todo ello con el fin de ser lo suficientemente amplias para vincular y articular al estado con actores intersectoriales que atraigan inversión. (mazzucato,2018). 

En relación con la denominación de lenguaje quechua del nombre del Centro de Innovación Social, se debe a la práctica que ya se tiene en organizaciones de fin social, puesto que acerca su propósito con el pensamiento de vincularse con la comunidad, tal como el caso de Kunan, plataforma de emprendimiento social en el Perú, cuya palabra significa “ahora”. Otro caso es el de Chirapaq, que significa “tejido”, y es una organización que promueve y protege los derechos de los pueblos indígenas y afrodescendientes en el Perú, o el Ayni Lab Social, Plataforma del estado peruano, cuya denominación es la prestación de ayuda mutua en una comunidad.

El resultado de la cocreación del diseño del manual de funcionamiento del CIS, así como la ruta de acciones a seguir para su correcta implementación y funcionamiento, conllevó a tener el siguiente proceso de innovación: (i) identificar y seleccionar las ideas de innovación. Seguido, pasa por un (ii) conceptualizar las ideas y (iii) seleccionar y sistematizar las mejores ideas sistematizadas, que luego pasarán a un análisis de (iv) viabilidad técnica y económica. Al pasar a la ejecución, se inicia con (v)crear un prototipo, seguido de (vi) implementación de un piloto y, de ser exitoso, pasa a (vii) escalamiento.  

El proceso de innovación propuesto recoge prácticas que Steve Johnson expone en el libro Where Good Ideas Come From, ya que busca generar ideas innovadoras y con entornos propicios que vinculen diversas disciplinas que fomenten su análisis, conceptualización, ejecución y evaluación.

Sin embargo, aunque el resultado obtenido discute la teoría de Innovación disruptiva de Clayton M. Christensen por orientarse únicamente a la estrategia empresarial, si se alinea al concepto de innovación sostenida, ya que es el propósito que se busca en los proyectos para el distrito de Pataz, así como de instaurar en el territorio el ADN innovador, concepto que sostiene la teoría para describir las características y capacidades requeridas para fomentar y aprovechar la innovación.

El resultado modelo de gobernanza cocreado para Rurana, pone al centro al Consejo Directivo, órgano de orientación estratégica y decisor, luego la secretaría ejecutiva de la organización, seguido de los coordinadores de proyectos y de gestión de la innovación por eje estratégico (Gobernanza, Salud, Educación, Desarrollo Económico, Investigación Agraria, Monitoreo, e Innovación). El modelo incorpora un comité estratégico integrado por 5 organizaciones líderes y representantes del sector social, siendo tres nacionales, una internacional y un último con presencia en Perú y en el extranjero. Así también, se sumó en calidad de colaboradores externos al British Council y el Comité Regional Empresa, Estado, Academia y Sociedad Civil Organizada, Creeas La Libertad. 

La definición de un comité estratégico como parte de la gobernanza del CIS, tiene como razones, acompañar su desempeño técnico – metodológico, para cocrear proyectos o estrategias que permitan acelerar los procesos transformativos en el distrito, así como recoger las mejores lecciones aprendidas realizados por los aliados, para nuestro proceso de mejora. Este propósito se sostiene en lo que señala la teoría de la co creación de valor de C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy (2004), cuyo enfoque participativo permite enfocarse en el cliente, bajo un esquema de colaboración, contemplando un paradigma distinto para las estrategias e innovación.

Un resultado relevante en la primera etapa de la metodología fue que, a través de los talleres participativos y con mentoría de expertos internacionales, se cocreó las siete Misiones para el distrito de Pataz en su primera versión, las cuales están alineadas a 14 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible. Las Misiones cocreadas, que serían posteriormente ajustadas, fueron: (1) Salud, Bienestar Físico y Mental, (2) Innovación Educativa y Movilidad Social, (3) Desarrollo Económico y Generación de Riqueza, (4) Nutrición y Seguridad Alimentaria, (5) Cuidado del Medio ambiente y de los Ecosistemas, (6) Comunidades, Cultura y Sostenibilidad y (7) Institucionalidad.

Las Misiones fueron cocreadas, a partir de las brechas en el distrito de Pataz, que son, eminentemente, desafíos públicos, según lo que señala Mazzucato en el documento La Era de Misiones, publicado por el BID. Así también, el alcance de cada Misión cocreada se presenta como propósito a adoptar por el Estado, y aunque en primera vista se representa desafíos más sociales y ambientales que económicos, resalta las oportunidades de generar valor para abordar los problemas complejos mediante sistemas económicos, como señala Mazzucato en el libro: “El valor de todo: Capitalismo, financiación y Misión de la economía” (2018).

El proceso de cocreación de las Misiones respetó el enfoque de economía del conocimiento y de propósito de Mazzucato, colaborando en investigación científica, desarrollo tecnológico y transferencia de conocimientos entre actores bajo un mismo fin. Ello discute lo señalado por la Escuela Austríaca de Economía del siglo XX, puesto que a diferencia su posición por enfatizar la relevancia de acciones individuales por iniciativa empresarial, las Misiones si promueven un enfoque participativo entre el estado, la academia y el sector privado, dando paso a la evolución de pensamiento para la intervención en territorios rurales.

La etapa 2 conllevó a formular y ejecutar un Plan de Desarrollo de Capacidades alineado a cada Misión cocreadas, con horizonte de 3 años, tomando a tres tipos de beneficiarios como público objetivo, siendo los colaboradores de Rurana-CIS, los ciudadanos gestores de cambio del distrito de Pataz, y las organizaciones estatales en el territorio, tanto del municipio como de los sectores de educación, salud, y otros. El plan aborda sensibilizar, capacitar e implementar metodologías relacionadas a fortalecer las capacidades en torno a los pilares de un Ecosistema de Innovación, siendo estos: institucionalidad, talento, cultura, infraestructura y tracción de financiamientos relacionadas a la gestión de la innovación con todos y para todos. De esta manera, el Plan se alinea a la posición de capacitar al estado para desempeñar un papel proactivo en la economía para invertir en educación, conocimiento y habilidades que promueven la innovación, según Mazzucato en su libro de “El valor de todo: Capitalismo, financiarización y misión de la economía" (2018).

Para el proceso de la transformación gradual de proyectos de responsabilidad social a innovación social, se elaboró una guía de formulación de proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación Social, donde se contempla los procesos de Design Thinking, se pasa de la inspiración, a la ideación y finalmente, la implementación. Para este último proceso mencionado, la guía pasa del uso de marco lógico a matrices de planeamiento. Ante lo señalado, la guía utiliza herramientas para gestionar la innovación, como los siguientes lienzos: árbol de problemas, mapa de empatía, propuesta de valor, de servicios públicos, mapa del consumidor y experiencia del consumidor. De igual manera, contempla como ejercicio para la obtención de fuentes de información a la vigilancia tecnológica e inteligencia estratégica. Asimismo, está alineada a las Misiones, a los Objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS, y responde a las brechas del territorio distrital.

Los ejercicios de transformación gradual de la cartera de proyectos de la organización han contado con el acompañamiento de expertos internacionales, y se han realizado una vez por año durante dos años bajo la metodología de aprender- haciendo, con la participación de los colaboradores responsables de cada proyecto. Precisar que, para el primer año, se contempló como ejercicio para todos los proyectos aplicar la teoría de cambio como ejercicio de partida de la formulación; sin embargo, al aplicar los tres procesos de cambio propuestos bajo la teoría de Kurt Lewin en su artículo titulado "Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change" (1935), hubieron dificultades de adopción debido a encontrarnos aún en contexto de cultura organización rígida en el pensamiento de algunos colaboradores y resistencia al cambio por ser un enfoque nuevo. Sin embargo, con la asistencia técnica de los especialistas se lograron reportes para cada proyecto, que han sido insumos para el análisis de los proyectos que pasaron a un nivel 2 en el 2022. Asimismo, se decidió reforzar la cultura innovadora, previamente. 

El planteamiento de la transformación gradual de los proyectos parte de la premisa que Richard E. Axelrod señala en su libro : Terms of Engagement: Changing the Way We Change Organizations (2002), donde argumenta que las transformaciones se realicen a través de una serie de pequeños pasos haciendo participe a los colaboradores, de manera que puedan adaptarse y asimilar los cambios de manera más efectiva, con aceptación y compromiso ante los procesos.

El adoptar el Design Thinking permite superar sesgos y suposiciones pre existentes antes necesidades contempladas en un principio en el proyecto, tomando en consideración al usuario- beneficio final, puesto que, como expone Tim Brom en su libro "Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value" (2010), “la metodología presenta un enfoque centrado en las personas”. Del mismo modo, Browm sostiene que la metodología permite cultivar la creatividad y pensamiento divergente para explorar múltiples ideas. De esta manera, el Design thinking vinculado con el proceso de innovación expuesto en el manual de funcionamiento de Rurana.

En relación a los resultados de promover una misión técnica para el fortalecimiento de capacidades, se precisa que se contó con participación mayoritaria de colaboradores e integrantes del Consejo Directivo de Rurana, sumado a actores de los distintos roles del ecosistema de innovación distrital de Pataz, dando un total de 49 participantes. La inmersión se desarrolló en la ciudad de Medellín del 14 al 21 de agosto del 2022. La ciudad fue seleccionada por su apuesta por la institucionalidad alrededor de la ciencia, tecnología e innovación para transformar su economía hacia una economía del conocimiento, siendo unos de sus principales objetivos proveer al mundo de talento para la industria 4.0. 

La Misión técnica permitió visitar a organizaciones empresariales especializadas y tecnológicas, reconocer espacios urbanos y periféricos de la ciudad como ejercicios de transformación social y movilidad. Así también, permitió reconocer el nivel de relacionamiento entre instituciones de gobierno, educación, gremios empresariales e instituciones especializas. De igual manera, se contó con aprendizaje del modelo de gobernanza que tiene Medellín, siendo la principal fuente de inspiración el CUEE, junto con el de sus brazos operadores de la política pública basada en ciencia, tecnología e innovación. 

Al retornar, la inmersión permitió contar con un resultado de 43 propuestas de iniciativas de interés a desarrollar por los participantes, donde el 58% señalan que les interesa realizar replicas en el espacio del distrito de Pataz, mientras que el 41% a nivel de la región La Libertad. Así mismo, 15 participantes, equivalente al 35% de las respuestas de la bitácora, señalan iniciativas relacionadas con el sector educación, seguido de iniciativas de articulación con un 14%.

De esta manera, en dos años de trabajo conjunto con aliados estratégicos y, ejecutando el plan de desarrollo de capacidades y la Misión Técnica a Medellín, se tuvo como resultado más de 500 profesionales y beneficiarios capacitados en gestión de la innovación, elevando sus capacidades duras y blandas en el tema.

El resultado obtenido del proceso de revisión y ajustes de las siete Misiones, cocreadas participativamente y con acompañamiento de expertos internacionales y locales, entregó las  Misiones cuyo alcance fue actualizado al siguiente:

(1) Salud, Bienestar Físico y Mental (alineado a las ODS 03 y 05).

Alcance: al 2030, el 20% de las familias del distrito de Pataz, habrán mejorado su entorno para proveer condiciones adecuadas de salud bio-psicosocial de sus integrantes, favoreciendo el logro del plan de vida familiar.

(2) Innovación Educativa y Movilidad Social (alineado a las ODS 01,04 y 05).

Alcance: al 2030 las entidades educativas del Distrito de Pataz tendrán un alto nivel de calidad educativa en términos de pertinencia, acceso, infraestructura y calidad de los docentes. Esto permitirá que el 70% de los niños y niñas logren continuidad hacia la educación superior y el empleo decente.

(3) Desarrollo Económico y Generación de Riqueza (alineado a las ODS 01, 08,09 y 12). 

Alcance: al año 2030 las familias del distrito de Pataz desarrollarán emprendimientos articulados a cadenas productivas con demanda en el mercado nacional e internacional, generando un aumento del 30% de los ingresos de las familias.

(4) Nutrición y Seguridad Alimentaria (alineado a las ODS 02, 03, 06 y 12).

Alcance: al 2030 como producto del trabajo conjunto con los actores responsables y aliados del sistema de innovación del distrito de Pataz, la anemia no superará el 10% y la desnutrición crónica no superará el 15% en niños menores de 5 años.

(5) Cuidado del Medio ambiente y de los Ecosistemas (alineado a las ODS 13 y 15).

Alcance: lograr en el 2030 hasta 300 hectáreas de plantaciones agrosilvopastoriles manejadas y conservadas que presten servicios ecosistémicos que contribuyan a mejorar la seguridad alimentaria y la recuperación de áreas degradadas, en el Distrito de Pataz sin generar recursos para la minería ilegal. 

(6) Comunidades, Cultura y Sostenibilidad. (alineado a las ODS 16 y 17).

Alcance: al 2030, la población del Distrito de Pataz se encuentra fortalecida en su ciudadanía e identidad, organizada, comprometida con el desarrollo de su territorio y orgullosa de su cultura, alcanzando el 30% de los habitantes reconocidos como Gestores de transformación cultural.

(7)  Institucionalidad (alineado a las ODS 11 y 16).

Alcance: al 2030 el Distrito de Pataz contará con un sistema de innovación fortalecido con la vinculación del 70% de actores de los pilares de Institucionalidad, cultura, talento, infraestructura y financiamiento para desarrollar, difundir, capacitar y promover la innovación social para que los ciudadanos logren mejorar sus condiciones de vida y las de su entorno.

La etapa 3 conllevó a contar como resultado, en su primera actividad estratégica, a mapear a 647 actores para el ecosistema de innovación del distrito de Pataz, en las que se categorizó según su estado dentro del ecosistema de innovación del distrito de Pataz. De esta manera, se evaluó si son actores actuales, potenciales o requeridos para alcanzar las Misiones del territorio. Recalcar que, según la metodología, se consideró a las Universidades que, aunque no se encuentren en el territorio, se han vinculado con actores del distrito para intervenir en proyectos a favor de la comunidad o en formación de los ciudadanos en su etapa de desarrollo profesional.