Trabajo ganador en el área de Gestión Social en el Foro TIS, PERUMIN 35

Por: Cesar Saenz, Universidad ESAN.

Resumen

El objetivo de esta investigación es determinar los principales componentes de la gestión social de una empresa minera. Por lo tanto, se ha realizado una investigación cualitativa utilizando la metodología de estudio de caso, se creó un marco que muestra nueve bloques de gestión social basados en la literatura y se utilizaron varias fuentes de información. Los resultados revelan que el marco ofrece nueve bloques tales como: propuesta de valor social, definición de la comunidad, canales sociales, relación con la comunidad, recursos sociales clave, actividades sociales clave, socios sociales clave, inversión social y beneficios sociales, que se pueden utilizar para representan el nivel de capacidad de respuesta de la gestión social.

Introducción

La industria minera, por su naturaleza, está llena de contraversiones debido a sus impactos en las comunidades y el medio ambiente, profundizando conflictos sociales de terribles consecuencias para todos los actores sociales. Sin embargo, las empresas mineras están incorporando en su modelo de negocios la gestión social que permita ganar la confianza de sus comunidades. 

Para ello, las compañías están involucrándose en temas como community engagement, gestión social, evaluación de impacto ambiental, protección de derechos humanos, responsabilidad social empresarial, entre otros, que intentan mejorar su gestión social y contribuir con el desarrollo de las comunidades.

En este proceso han surgido diversos estudios y modelos donde se incorporan diferentes factores en la gestión social de las empresas mineras como, por ejemplo, el modelo de Thomson y Boutilier (2011), donde presentan las etapas para ganar la licencia social a operar (Social license to operate, SLO). Estas etapas van desde retirada, aceptación, aprobación y psicológica identificación. 

Saenz (2021b), presenta Sociedad y propiedad, modelo donde indica que con aumentar el nivel de partnership con las comunidades and ownership de los proyectos sociales, se mejora la gestión social. 

También está el modelo para ganar la confianza y legitimidad de la comunidad, donde mediante el incremento de la legitimidad pragmática, cognitiva y moral se lograron los acuerdos entre las empresas mineras y las comunidades (Saenz, 2018b). 

De igual forma, tenemos el modelo sobre los niveles de SLO para cada factor de los conflictos sociales, donde se muestra que mientras más responsive es la empresa con la comunidad mayor posibilidad tiene de tener SLO (Saenz and Ostos, 2020b).

Además, tenemos el modelo que crea valor compartido usando materialidad y análisis, donde se presentan diversas estrategias para ganar la confianza de las comunidades (Saenz, 2019b). 

Finalmente, se ha incorporado, diversos factores de la gestión social minera en diferentes investigaciones como, por ejemplo, la incorporación del social impact Assessment (Gallou and Fouseki, 2019); Building local cities and community, capacidad de los líderes (Ahmed y Hanson, 2011); la inclusión de programas sociales sostenibles (Civera et al., 2018; Mercer-Mapstone et al., 2017), participación ambiental y vigilancia de comités (Xavier et al., 2017); la creación de mesas de diálogo y fundación social para hacer frente al desarrollo comunitario (Phiri et al., 2019), y para permitir la participación de la comunidad en las decisiones (Rowe y Frewer, 2005; Van Huijstee y Glasbergen, 2008).

Como se puede apreciar la literatura muestra diversos componentes del modelo de la gestión social de las empresas mineras, sin embargo, estos se encuentran aislados, sin conexión entre ellos, por lo que resultaría importante contar con un modelo que logre integrar todos los componentes de la gestión social de la industria minera. Por lo anterior, el objetivo de esta investigación es conocer los principales componentes de la gestión social de una empresa del sector.

Revisión de literatura

El Business Model Canvas (BMC) es uno de los modelos de negocios más usados en el mundo, el cual permite a las empresas diseñar su propuesta de valor y ver su interrelación con los otros elementos del modelo (segmento del cliente, canales, cliente relación, clave recursos, clave actividades, clave socios, costo estructura e ingresos arroyos). Este modelo ofrece ver de manera gráfica nueve bloques de construcción y las relaciones entre ellos (Osterwalder & Pigneur, 2010). Debido a esta popularidad, se ha realizado diversas investigaciones para incorporar el concepto de sostenibilidad de los negocios (Bocken, 2015; Bocken et al., 2018), y Consez et al. (2019) en The Dynamic Business, tomando como base el BMC, ofrece un arreglo de procesos de generación valor que incluye siete bloques de construcción de la siguiente manera: (a) clave de partes interesadas, (b) estrategias de recursos, (c) valor de proposición, (d) clave de procesos, (e) cliente segmentos, (e) costo estructura, e (f) ingresos. BMC también ha sido usado para ver los componentes de procesos de una empresa como la adopción de resource‐based dirigido a apoyar la toma de decisiones y gestión del desempeño de procesos por viabilidad (Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). 

En ese sentido, y para lograr el objetivo de la presente investigación, de conocer los principales componentes de la gestión social de las empresas mineras, se tomará como base el BMC, el cual será modificado para encontrar los componentes de la gestión social de las empresas mineras.

La gestión social de una empresa minera involucra los siguientes componentes: primero, presentar a las comunidades el proyecto de manera que tenga la mejor aceptación social (propuesta de valor social), es decir, la compañía debe ofrecer una gestión social que genere también el desarrollo de las comunidades cercanas a las operaciones. Segundo, la empresa tiene que definir las comunidades que serán impactadas por el proyecto minero (definiendo la comunidad), esta definición involucra a las comunidades que reciben el impacto de manera directa e indirecta, y suprimirá a las comunidades más allá de dichos impactos. Tercero, la compañía deberá definir también el tipo de relación que desea tener con las comunidades, es decir (relations with community), decidir si las quiere incluir en la toma de decisiones y en la gestión de los problemas sociales y ambientales que les preocupan (Rowe y Frewer, 2005; van Huijstee y Glasbergen, 2008; Saenz 2018). Cuarto, la empresa debe generar los canales de comunicación (social channel) para informar y recibir opiniones de la población (Devenin, 2021). Quinto, Debe usar los recursos claves disponibles para implementar los proyectos sociales (Blesia et al., 2021; Dashwood, 2012). Sexto, Debe realizar actividades claves para lograr implementar su gestión social (Thomson y Boutilier, 2011). Séptimo, la empresa debe tener socios claves para lograr los objetivos sociales planteados y cumplir con las expectativas de la población (Famiyeh, 2017; Warner, 2000; Davy, 2001; Warhurst, 2001). Octavo, debe definir las inversiones de los Proyectos sociales a implementar (Esteves, 2008). Finalmente, la compañía debe mostrar los beneficios sociales generados a todos los actores (Porter y Kramer, 2001; Ruwhiu y Carter, 2016). A continuación se presenta la revisión de literatura de cada componente de la gestión social.

Propuesta de valor social

Cuando una empresa minera se instala en una comunidad tiene que encontrar un equilibrio entre la rentabilidad y el desarrollo de las comunidades que se encuentran próximas a la mina. En ese sentido, pueden existir diversas propuestas de valor social que se describen a continuación.

Enfoque orientado a los negocios. Cuando la empresa le da gran importancia a la rentabilidad y poca importancia al desarrollo de las comunidades. En este caso, las empresas prioriza el proyecto minero sobre las necesidades sociales, es decir, no respeta a las comunidades y no pide permiso para el uso de los recursos como las tierras, agua entre otros. Esta estrategia es muy riesgosa ya que genera permanente conflictividad social. Es posible que la compañía ofrezca inversión social, pero lo hace como una manera de cuidar su imagen, porque su real objetivo es la rentabilidad empresarial.

Enfoque de cumplimiento. La segunda propuesta de valor social ocurre cuando la empresa sigue priorizando la rentabilidad financiera de las operaciones, pero con inversión social que es diseñada, priorizada e implementada sin participación de las comunidades. Este tipo de estrategia social sigue siendo riesgosa porque las comunidades sienten que no son consideradas en la toma de decisiones. Generalmente esta estrategia ocurre porque la empresa cree tener los profesionales más capacitados para realizar la inversión social y no toman en cuenta las opiniones de las comunidades.

Enfoque paternalista. La tercera propuesta de valor social sucede cuando la compañía involucra a los miembros de la comunidad en la toma de decisiones respecto a las inversiones sociales. Existe diálogo con los demás actores sociales como las autoridades del gobierno, líderes de las comunidades y otros stakeholders para identificar las brechas sociales y lograr el desarrollo de las comunidades. En esta estrategia, la empresa es el protagonismo, es decir, impulsa el desarrollo con sus propios fondos e inversiones sociales, y esto hace que las comunidades sean altamente dependientes.

Enfoque sustentable. La última propuesta de valor social sucede cuando la compañía invita a los actores del gobierno a ser los protagonistas del desarrollo de las comunidades. Es decir, la empresa se convierte en un actor más del territorio, dejando el protagonismo al gobierno local que lidera el desarrollo de sus comunas. En este tipo de estrategia, la compañía participa en diversas mesas de desarrollo y se compromete con realizar inversiones sociales que están alineadas a los planes de desarrollo del territorio. La empresa usa mecanismos legales para apalancar recursos del gobierno para proyectos de inversión pública.

Definición de la comunidad

Cuando la compañía llega a un nuevo yacimiento minero tiene que realizar el estudio de impacto ambiente para conocer los impactos ambientales y sociales y poder disminuirlos. Esta evaluación determina la esfera de influencia del proyecto, la que tiene dos áreas principales, primero, el área de influencia directa, que es el espacio donde se sitúan los componentes del proyecto minero y de las áreas que son impactadas directamente (ambiental y social) por la actividad mineral. Segundo, el área de influencia indirecta, que se establece en función a los impactos ambientales y sociales indirectos de los componentes. Es aquella donde los impactos trascienden el espacio físico del proyecto y su infraestructura asociado, es decir, la zona externa al área de influencia directa y se extiende hasta donde se manifiesten dichos impactos.

Por lo anterior, las empresas mineras tienen que definir las comunidades que serán impactadas por sus operaciones y que serán beneficiadas con sus proyectos de responsabilidad social. En ese sentido, la compañía puede definir las comunidades de la siguiente forma:

Primero, comunidades dentro de la esfera de influencia, que reciben los impactos directos e indirectos de las operaciones de la empresa minera, así como los beneficios sociales por medio de los proyectos de responsabilidad social. Adicionalmente, estas comunidades suelen tener beneficios adicionales del gobierno a través de impuestos especiales a la minería que son utilizados dentro de la esfera de influencia.

En segundo lugar, las comunidades más allá de la esfera de influencia, que no reciben los beneficios legales por los impuestos mineros, ni los proyectos de responsabilidad social de las empresas, por lo que se siente marginadas en el desarrollo. Estas comunidades sienten que los minerales son extraídos y transportados cruzando sus tierras, pero ellos no lograron el desarrollo. Esto genera conflictividad social porque estas poblaciones demandan beneficios y que se solucionen sus necesidades de educación, empleo, desarrollo económico entre otros.

En tercer lugar, las comunidades fuera de la esfera de influencia, incluidos todos los componentes de las operaciones mineras. Los componentes suelen ser: el yacimiento, el transporte y el puerto para exportar los minerales. Dependiendo de la distancia entre el yacimiento y el puerto, los componentes del proyecto minero pueden incluir varias comunidades. Por ejemplo, Compañía Minera Antamina (2018) en Perú, ha definido que la esfera de influencia se amplió más allá del ámbito ambiental, generando un área de influencia social, donde se toman en cuenta todos los componentes de la operación minera, desde la mina misma hasta el puerto. Esta esfera representa 20 distritos en seis regiones con 115,000 habitantes.

Forth Territory, tomando la definición clásica para los estudios de desarrollo rural de Schejtman y Berdegué (2004), es un conjunto de relaciones sociales que dan origen y a la vez expresan una identidad y un sentido de propósitos compartidos sobre el que se ejerce algún tipo de autoridad. De la definición se desprende que el desarrollo territorial descansa sobre dos pilares directamente relacionados, la transformación productiva y el desarrollo institucional. Respecto a la transformación productiva tiene el propósito de articular competitiva y sustentablemente a la economía del territorio con mercados dinámicos, lo que supone cambios en los patrones de empleo y producción de un espacio rural determinado. 

Por otro lado, el desarrollo institucional tiene como objetivo estimular la concertación de los actores locales entre sí y entre ellos y los agentes externos relevantes, así como modificar las reglas formales e informales que reproducen la exclusión de los pobres en los procesos y los beneficios de la transformación productiva. En este sentido un territorio puede abarcar diversas regiones.

Canales sociales 

Los canales son los puntos de encuentro donde la empresa genera información y/o recibe información de las comunidades sobre el proyecto minero para que los miembros de la comunidad pueden evaluar la propuesta y sus impactos. Asimismo, durante la operación minera, existen canales de comunicación formal con las comunidades para implementar proyectos sociales. En ese sentido, se han identificado los siguientes cuatro canales sociales

Primero, canales legalistas, que son los establecidos por ley, e implican respetar el Estado de derecho, por ejemplo durante la etapa de exploración, las empresas debe elaborado el estudio de impacto ambiental donde por ley deben informar a la población sobre el proyecto, recibir sus preocupaciones e incorporar medidas de mitigación en el estudio de impacto ambiental. Durante la etapa de operación minera, la empresa establece canales de comunicación con las comunidades a través de su relacionamiento comunitario, donde las poblaciones pueden reclamar o solicitar proyectos sociales. En caso estos reclamos no sean escuchados o estas solicitudes de inversión social no sean atendidos, se podrían generar conflictos sociales que podrían detener la operación mineral.

Segundo, canal bidireccional cerrado, aparece cuando el conflicto entre la empresa y las comunidades ha llegado a su máximo intensidad, es decir, se han producido daños a la vida e infraestructura de ambas partes. Es este punto, ambos se dan cuenta que tienen que negociar y aparecen las mesas de diálogo con el objetivo de solucionar el conflicto social, es decir, poder llegar a un acuerdo con las comunidades para reiniciar las operaciones mineras y solucionar los reclamos sociales. Se deben ejecutar proyectos sociales de corta plazo principalmente y supone compromisos de ambas partes.

Canal bidereccional abierto, aparece cuando se han cumplido los compromisos asumidos en la mesa de diálogo y lo que queda es pensar en el desarrollo de las comunidades. En ese momento, aparecen las mesas de desarrollo, donde participan diversos actores sociales como las autoridades del gobierno, líderes locales y la empresa, con el objetivo de lograr acuerdos en temas de desarrollo económico a corto y largo plazo, como empleo, infraestructura pública, salud, educación, entre otros.

Cuarto, mesas ejecutivas, son espacios de diálogo establecidos por los diferentes niveles de gobierno para ver los temas de desarrollo territorial, y donde las empresas participan como invitaciones para que puedan contribuir con sus conocimientos de los temas sociales, y con la ejecución de proyectos sociales de largo plazo principalmente (Devenin, 2021).

Relación con la comunidad

Para lograr ganar la confianza de las comunidades debe existir una relación permanente con ellas, así como el compromiso real es su desarrollo (Morsin y Schultz, 2006). Estar atento y atender a las necesidades de la población genera confianza, para ello la relación comunitaria debe considerar en forma permanente la negociación, construcción transparencia y la participación de la comunidad en las decisiones (Rowe y Frewer, 2005; van Huijstee y Glasbergen, 2008; Saenz 2018).

Business- management, mediante el cual la empresa difunde la información del proyecto y sus operaciones en un canal de una sola vía, es decir, la información va desde la empresa hacia la comunidad, pero es poco probable que las poblaciones puedan acceder a un canal de comunicación con la compañía para realizar reclamos sobre los impactos de las operaciones. Las comunidades no se sienten escuchadas y esta situación genera conflictos. En caso de que las poblaciones logren ser escuchadas, estas pueden obtener beneficios a cambio de dejar que la empresa siga operando, porque el objetivo de la compañía es la rentabilidad financiera (Rowe and Frewer, 2005; van Huijstee and Glasbergen, 2008; Saenz 2018).

Cogestión, la empresa dialoga con las comunidades para lograr acuerdos de desarrollo. Las poblaciones son parte del proceso de toma de decisiones en la priorización de los proyectos sociales. Hay una fuerte colaboración con las comunidades para resolver los problemas sociales. La empresa emplea sus fondos para implementar los proyectos de responsabilidad social (Rowe and Frewer, 2005; van Huijstee and Glasbergen, 2008; Saenz 2018).

Gestión comunitaria, el objetivo de la empresa es desarrollar el territorio, es decir, más allá la esfera de influencia, para lo cual la comunicación es en dos direcciones, es decir, la compañía informa y recibe opiniones y sugerencias para el desarrollo. Las comunidades están empoderadas y participan en el proceso de toma de decisiones. Asimismo, las reuniones son programadas y frecuentes para ver el avance de los compromisos. El gobierno local, regional y nacional participa activamente en el diálogo con las empresas y las comunidades para alinear las inversiones sociales. Los que lideran estas reuniones son las autoridades locales donde se llega a un acuerdo para desarrollar proyectos de inversión pública que son financiados tanto por fondos públicos como privados (Rowe and Frewer, 2005; van Huijstee and Glasbergen, 2008; Saenz 2018).

Recursos sociales clave

Las empresas minerales cuentan con diversos recursos de gestión social que demuestran su compromiso con el desarrollo de las comunidades (Blesia et al., 2021). Estos recursos pueden ser instrumentos de gestión social, humanos, tecnológicos, entre otros. Los instrumentos de gestión social son sostenibles, donde los aspectos económicos y sociales están equilibrados, existen un código de conducta que incluye la relación política con la comunidad y un comité dónde la se toman decisiones y otros (Saenz, 2020b). Un personal de relaciones comunitarias empoderado es un recurso clave, donde sus opiniones se toman en cuenta. El dinero es otro recurso para crear programas sociales que beneficien a la comunidad (Bradshaw y McElroy, 2014). La tecnología es otro recurso que sirve para hacer un seguimiento de los compromisos sociales y comunitarios (Dashwood, 2012).

Otros espacios se refieren a los mecanismos legales y sociales donde la empresa y las comunidades pueden conversar sobre los proyectos sociales que se requieren para mejorar las condiciones de la comunidad. Estos espacios de diálogo permiten a los actores sociales llegar a acuerdos para priorizar, implementar y monitorear los proyectos sociales. Estos canales de comunicación permitir a las comunidades evaluar la propuesta de la empresa, así como aceptar y monitorear la implementación de estos proyectos sociales (Ruwhiu y Carter, 2016). Por ejemplo, el comité participativo de vigilancia ambiental (Xavier et al., 2017), que permite a los miembros de la comunidad participar en la medición de los impactos ambientales y asegurarse de que la empresa disminuya su contaminación. Por otro lado, otro mecanismo de comunicación son las mesas de diálogo o mesas de desarrollo donde la empresa, las comunidades y el gobierno local priorizan los proyectos sociales a implementar (Saenz, 2020c). Un mecanismo adicional son las organizaciones sociales o fundaciones, creadas por las empresas, para que junto con las comunidades puedan elegir los proyectos sociales a desarrollarse en la comunidad (Phiri et al., 2019).

Un mecanismo muy importante son los instrumentos legales, que tienen algunos países y que permiten a las empresas mineras participar en el desarrollo comunitario y bajo cierto marco regulatorio (Ruwhiu and Carter, 2016), por ejemplo, la evaluación de impacto ambiental, normas legales como Trabajo por Impuestos, donde las empresas pueden hacer obras públicas como carreteras, puentes, hospitales, dentro de su área de influencia y dicha inversión se descuenta de los futuros impuestos de la empresa.

Asimismo, otros mecanismos importantes son los programas de desarrollo concertados (PDC) y los planes de desarrollo territoriales de la región (PDTR), ejecutados por las autoridades del gobierno local y regional. Ambos, el PDC y el PDTR pertenecen a los gobiernos locales y regionales y cuentan con presupuesto público para su ejecución. Las empresas suelen adherirse a estos proyectos para desarrollar programas sociales y de esa manera ayudar a los municipios a lograr sus objetivos (Saenz, 2019a). Además, se tiene el consejo civil de alerta, el cual es un órgano de coordinación y concertación de la municipalidad para hacer propuestas en beneficio de la comunidad. Lo conforme el alcalde, regidores y representantes de las organizaciones de la sociedad civil y el empresariado, elegidos para lograr proyectos a favor de la comunidad.

Actividades sociales clave

Propuesta de valor social, las empresas mineras pueden tener tres tipos de actividades: correctivo, preventivo y proactivo.

Actividades correctivas, son las que realizan las empresas mineras en forma limitada, básicamente se centran en cumplir la ley (pagando impuestos y teniendo licencias legales), implican proyectos de inversión social sin considerar las opiniones de las comunidades, tienen poca comunicación, se centran en la producción minera, atienden los reclamos de las comunidades cuando se genera un conflicto social que no pueden controlar (Thomson y Boutilier, 2011).

Realizan inversiones y compensaciones sociales con el objetivo de seguir operando sin interrupciones.

Actividades preventivas, Amos, GJ (2018) indica que las empresas realizan diversamente actividades es su gestión social para prevenir los conflictos sociales, como por ejemplo: gestión del medio ambiente, gestión de conflictos, administración del agua, seguimiento social y evaluación política. Estas actividades resultan cruciales en la gestión social para mantener buenas relaciones con la comunidad, prevenir los conflictos y ganar la licencia social para operar (Vargas‐Hernández, 2007). Algunas medidas preventivas adicionales que realizan las empresas mineras son: analizar las causas potenciales de los conflictos sociales de sus comunidades para prevenir futuros conflictos, solicitan iniciativas de responsabilidad social a sus proveedores para generar empleo en las comunidades, cuentan con un comité de sostenibilidad o similar para discutir el impacto social de sus decisiones y prevenir conflictos, se aseguran que los temas técnicos y sociales trabajarán coordinadamente antes de tomar decisiones, participan en mesas de diálogo o mesas de desarrollo formal con las comunidades, participan en eventos recreativos y culturales con las comunidades, comparte información sobre proyectos mineros con las comunidades y priorizan los proyectos sociales de acuerdo a los planes de desarrollo concertados de sus autoridades (Saenz, 2018).

Actividades proactivas, la empresa realiza las siguientes acciones: cuenta con indicadores de desempeño social con todas las áreas importantes (compras, recursos humanos, ingeniería, producción, logísticas, entre otras), define su área de influencia más allá de lo establecido en su estudio de impacto ambiental, realiza iniciativas sociales más allá de su área de influencia directa e indirecta, contribuye a mejorar la competitividad de su área de influencia y más allá de ella, identifica las diferentes potencialidades de su área de influencia (agricultura, ganaderos, turísticos, pesqueros, comerciales, entre otros) y contribuye a su desarrollo, empodera y desarrolla las habilidades de los líderes de las comunidades, utiliza mecanismos establecidos por el gobierno que involucran fondos públicos para el desarrollo de programas sociales, promueve la participación de fondos privados de otros actores nacionales e internacionales en el desarrollo, empodera a las autoridades locales, regionales y nacionales, convirtiéndolas en los líderes y protagonistas del desarrollo (Saenz, 2018).

Socios claves

La minería se suele instalar en lugares donde existen necesidades y el Estado no tiene presencia, por eso motivo es importante la participación de las instituciones de los gobiernos locales, regionales y nacionales para que asuman su rol dentro del desarrollo de las comunidades dentro del territorio donde opera la mina ( Famiyeh, 2017). La idea es lograr que estos programas sociales sean sostenibles, y la participación de las instituciones de gobierno asegure esta sostenibilidad más allá del ciclo de vida de la mina (Sáenz y Ostos, 2020a). 

Además, se debe incorporar a más actores como, por ejemplo, los contratistas de la mina, ONG, proveedores, sociedad civil y organizaciones de cooperación internacional para que puedan contribuir con su experiencia a mejorar las condiciones de vida de las comunidades.

En ese sentido, se pueden identificar tres tipos de partnership en la industria minera: First, one partnership donde la empresa asume las inversiones sociales con sus propios recursos, sin ningún tipo de acuerdo con la sociedad civil ni el gobierno. La compañía, asume toda la inversión para afrontar los problemas sociales de su comunidad. Segundo, alianza bisectorial, donde las empresas trabajan conjuntamente con la sociedad civil, con muy poca participación del gobierno, para llegar a un acuerdo y solucionar los problemas sociales. Este tipo de asociación genera alta dependencia de la compañía, es decir, el desarrollo de la comunidad depende de los fondos de la empresa y, por lo tanto, no es sostenible. 

Finalmente, tri-sector partnerships donde las empresas, el gobierno y la sociedad civil deben cooperar para solucionar los problemas sociales y ambientales relacionados a las operaciones mineras y formar un acuerdo voluntario que permite unir recursos y responsabilidades para lograr el desarrollo sostenible (Warner, 2000; Davy , 2001; Warhurst, 2001). Para lograr la sostenibilidad de los programas sociales más allá del ciclo de vida de la mina, cada actor social debe asumir su rol con sus propios recursos (Saenz, 2019b). 

En el caso de las organizaciones del gobierno los recursos son diversos, como por ejemplo los fondos públicos para obras, y las leyes que permiten a las empresas participar en el desarrollo. Las compañías pueden aprovechar estas normas para atraer los fondos públicos en el territorio de operación de la mina y, de esa manera, asegurar la continuidad de estos programas sociales y empoderar a las instituciones del gobierno (Saenz y Ostos, 2020b).

Estructura de la inversión social 

Las empresas mineras son conscientes de los impactos que producen en las comunidades y el medio ambiente, por lo que la inversión social es aceptada a nivel general por la industria a como una estrategia para la mitigación de riesgos y en respuesta al deseo de brindar un "beneficio neto" para las comunidades que se ven afectadas por sus operaciones (Esteves, 2008). 

Sin embargo, existen otros actores sociales que tienen responsabilidad en el desarrollo de las comunidades como, por ejemplo, los gobiernos locales, regionales y nacionales (Arslanalp et al., 2010). Para lograr más impacto social y cerrar las brechas socioeconómicas de los ciudadanos se requiere articular los proyectos sociales entre todos los actores (públicos y privados) y de esa manera hacer un uso eficiente de los recursos (Uranga y Aparicio, 2012).

Beneficios sociales

Lograr el desarrollo sostenible de la comunidad permite a la empresa aumentar su reputación (Dashwood, 2012), obtener licencia social a operar, reducir el conflicto y los riesgos, aumentar la factibilidad de los proyectos, entre otros (Saenz, 2019c). Para lograr mayores beneficios sociales de las inversiones mineras se tiene que pensar en la creación de valor compartido, el cual se define como las políticas y las prácticas operativas que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. Existen dos niveles de valor compartido. Primero, limitado, se refiere a una redefinición de la cadena de valor productiva (Porter y Kramer, 2011), donde surgen las oportunidades de crear valor compartido porque los problemas de la sociedad pueden enfrentarse en la cadena de valor de una compañía, por ejemplo, minimizando los insumos y desechos de la mina, implementando un abastecimiento, responsable, reducción, medición y presentación de informes de emisiones (Sáenz, 2019b). 

Segundo, valor compartido amplio, se refiere a crear valor local (Porter y Kramer, 2011), donde es posible mejorar las habilidades, la base de proveedores, el entorno regulatorio e instituciones de apoyo al negocio, y el fortalecimiento del clúster del que depende la empresa. Para el caso de la industria minera, se tiene los siguientes ejemplos: acceso temprano a la tierra, reasentamiento y restauración de medios de subsistencia, apoyo no relacionado con la minería, implementando acuerdos para el desarrollo de la comunidad y ayuda amplia para establecer estrategias antipobreza (Sáenz, 2019b). Además, para lograr una minería sostenible se requiere también el desarrollo de las comunidades que se benefician: aumentar la competitividad territorial, incrementar el protagonismo del gobierno local (van Huijstee y Glasbergen, 2008), aumentar el bienestar social (Ruwhiu y Carter, 2016), incrementar los beneficios sociales y económicos, instituciones públicas fuertes (Vargas‐Hernández, 2007), y aumentar el capital social (Saenz, 2020a).

Marco de análisis

Con base en la literatura presentada, se puede establecer un marco teórico (ver Figura 1) para agrupar nueve bloques diferentes del modelo de gestión social para la industria minera.

La Figura 1 describe los nueve componentes necesarios en la gestión social de una empresa minera, que a continuación detallamos:

Definición la comunidad. La empresa debe definir las comunidades impactas que recibirán los beneficios dentro de un rango de opciones: comunidades dentro de la esfera de influencia, comunidades más allá de la esfera de influencia, comunidades más allá de la esfera de influencia y cobertura de todos los componentes de la cadena de valor minera.

Propuesta de valor social. La compañía debe ofrecer una propuesta social para conseguir el respaldo de las comunidades dentro de un rango de opciones: orientada al negocio, cumplimiento, paternalista y sostenible.

Canal social. La empresa debe generar canales de comunicación con las comunidades para informar sobre sus proyectos y recibir las preocupaciones de las poblaciones, dentro de las siguientes alternativas: legalista, cerrado bidereccional, abierto bidireccional, y mesa ejecutiva.

Relación con la comunidad. La compañía debe definir el tipo de relación que quiere con las comunidades de acuerdo a las siguientes alternativas: solo la empresa, cogestión y solo la comunidad.

Recursos sociales clave. La empresa debe usar los recursos disponibles en su región para implementar los proyectos sociales, para lo cual deberá elegir dentro de las siguientes alternativas: Fondos privados y fondos públicos. 

Actividades sociales claves. La compañía debe definir las actividades claves para mantener una gestión social aceptable, dentro de las siguientes alternativas: actividades correctivas, preventivas y actividades proactivas.

Socios claves. La empresa debe buscar socios para lograr el desarrollo de las comunidades y mejorar su gestión social, para lo cual se puede escoger dentro de las siguientes alternativas: sin asociación, asociación de dos sectores, asociación de tres sectores.

Estructura de la inversión social. La compañía debe considerar la estructura de las inversiones sociales, tanto de la empresa como de otros stakeholders, dentro de las siguientes alternativas: inversión de la empresa, bisectorial e inversión trisectorial.

Beneficios sociales. La empresa debe considerar los beneficios sociales a los diversos actores, que generan sus proyectos de inversión social dentro de las siguientes alternativas: valor compartido limitado, redefiniendo la productividad en la cadena de valor, y valor compartido amplio, mejorando el entorno empresarial, local y regional.

Metodología

Para la presente investigación se desarrolló un estudio cualitativo usando la metodología de Caso de estudio. Para ello, se empezó con la pregunta de investigación: ¿Cómo debe ser el modelo de gestión social para las empresas mineras?, para lograr responder el cuestionamiento se realizó la revisión de literatura que dio como resultados el marco de análisis (ver Figura 1), el cual permite acotar los principales componentes de un modelo de gestión social en la industria minera; así como la manera de medir cada componente del framework (Yin, 2009). 

En segundo lugar, se definió la unidad de análisis, que es la gestión social de las empresas minerales es el contexto peruano, para ello se escogió dos casos de estudio de compañías que vienen gestionando sus relaciones con las comunidades. En ese sentido , los criterios para la selección de los casos de estudio fueron: 1) empresas mineras de similar tamaño de inversión, 2) compañías con proyectos de expansión que generan importantes impactos socioambientales, y 3) empresas que tienen una relación con sus comunidades de más de 15 años.

Respecto a la recolección de información, se usó múltiples fuentes como entrevistas en profundad, para lo cual se elaboró un protocolo de preguntas, también se analizó material audiovisual, documentos diversos que se refieren a los casos de estudio (Yin, 2009). 

Para el primer caso: Conga, se realizaron seis entrevistas (tres con representante de la empresa, dos con líderes locales, una con autoridades gubernamentales), y se revisaron doce informes y veinte materiales audiovisuales. 

Para la segunda empresa, se realizaron ocho entrevistas (cinco con miembros de la comunidad local, dos con un representante de la compañía, una con la autoridad local), y se revisaron quince informes y doce materiales audiovisuales. 

En el primer caso, el período fue de 1994 a 2020 y, en el segundo, de 2002 a 2020. El protocolo enfatizó el nivel de capacidad de respuesta para cada bloque de la gestión social como se define en la Figura 1. La información fue recopilada de 2019 a 2021.

Análisis de los datos

El tipo de análisis utilizado se denomina análisis embebido (Yin, 2009), el cual consiste en analizar únicamente los temas de interés del caso, que para la presente investigación son el nivel de capacidad de respuesta de los nueve bloques de la gestión social. Luego, se utilizó la literatura existente para confirmar el nivel de respuesta de cada bloque encontrado. A continuación, se describen los dos casos de estudio.

Caso: proyecto minero Conga

La empresa minera Yanacocha, cuyo accionista principal es Newmont, está ubicada en la región Cajamarca desde el año 1992, inicio su producción con 80,000 onzas en 1993 y alcanzado su pico en 2005 con 3.3 millones de onzas. 

En 2010, la empresa presentó su proyecto de expansión denominado Conga, cuya monto de inversión superaba los US$ 4,800 millones, el proyecto contempla el secado de cuatro pequeñas lagunas, de las cuales dos de ellas contienen mineral y las otras dos serían usadas como depósito del material de residuos. En su reemplazo, la empresa propone la construcción de cuatro reservorios de agua con una capacidad total del doble de la capacidad de las cuatros lagunas. Esta propuesta viene acompañada con proyectos de responsabilidad social con las 32 comunidades impactadas de manera directa e indirecta por las operaciones.

El proyecto Conga tuvo un gran rechazo por las comunidades más allá del área de influencia, así como de sus autoridades locales y del presidente regional de Cajamarca. Los reclamos de los pobladores y autoridades locales se intensificaron y se anunciaron paralizaciones en las provincias de influencia directa del proyecto ya a nivel regional.

La gestión social del proyecto se centró básicamente en las 32 comunidades del ámbito de influencia, donde ofrecieron empleo directo e indirecto a través de empresas locales, así como obras de inversión social para contribuir con el desarrollo de dichas comunidades. 

En 2011, se produjo la primera gran manifestación en contra de las operaciones de la Minera Yanacocha en la ciudad de Cajamarca. En ese contexto, miles de pobladores de Cajamarca y de otros distritos, así como un número importante de gremios participaron en la movilización. Luego Yanacocha anunció la suspensión temporal voluntaria del proyecto Conga, pero que seguirían participando en las reuniones con las autoridades nacionales, regionales y locales para lograr un acuerdo. 

El gobierno realizó un peritaje internacional del estudio de impacto ambiental para determinar la viabilidad y cuyo resultado fuego una serie de recomendaciones para que el proyecto Conga mejore su propuesta ambiental, entre ellas incrementar la capacidad de los reservorios de agua y ver otras alternativas para evitar secar las dos lagunas destinadas a ser depósito de los residuos minerales.

En 2012, se realizó una encuesta a la población de Cajamarca, donde 78% estaba en contra del proyecto Conga, en ese contexto , tanto representantes de la empresa Newmont como el nuevo primer ministro, anunciaron la postergación del proyecto, debido a la ausencia de las condiciones sociales para su desarrollo.

Caso: Minera Cerro Verde

La operación Cerro Verde es una mina de cobre a cielo abierto ubicada en Arequipa, Perú. Freeport-McMoRan comenzó a operarla en 1994. Cerro Verde planeó una expansión a gran escala que triplicaría su capacidad y, por lo tanto, esta ampliación requería acceso a suministros de agua adicionales. 

En Arequipa, el agua es un recurso escaso, debido a que se encuentra en un territorio árido. La principal fuente es el río Chili, que abastece de agua potable a la población de la región Arequipa, así como las necesidades de la agricultura, la industria y la minería.

Uno de los principales problemas de Arequipa fue la contaminación de este río, debido a las descargas de aguas residuales residenciales e industriales sin tratamiento. Esta contaminación también impactó a las zonas agrícolas aguas abajo de la ciudad afectando a los productos agrícolas y la salud de la población que consume estos productos.

En 2006, Cerro Verde propuso la construcción de una planta potabilizadora para atender a la población arequipeña. Esta planta abastecerá y limpiará las aguas residuales generadas por la población arequipeña para reducir el impacto ambiental y en la salud humana del vertimiento de agua sin tratar al río Chili.

Esta propuesta ha sido discutida con muchas partes interesadas, de diferentes niveles de autoridades (locales, regionales y nacionales), representantes de la sociedad civil y autoridades del agua. A cambio se entregará a la empresa el suministro de agua para su operación de expansión.

En 2015, se construyó la planta de tratamiento de aguas residuales, denominada La Enlozada (costo de capital de US$ 500 millones) y trata el 85% de las aguas residuales municipales de Arequipa. La autoridad local del agua, Sedapar, gestiona la distribución del agua tratada restante descargada al río Chili (Fraser, 2017).

Cerro Verde seguirá asumiendo los costos de operación y mantenimiento hasta 2043. Representantes de Sedapar, que es propiedad de los municipios regionales, trabajan en estrecha colaboración con el personal de Cerro Verde para recolectar las aguas residuales, monitorear la calidad del agua y supervisar el retorno del agua tratada a la red del río. Cerro Verde es responsable del monitoreo diario de las operaciones de la planta y de los informes exigidos por las autoridades reguladoras. 

El personal de la empresa trabaja en estrecha colaboración para garantizar que los representantes de Sedapar reciban la capacitación necesaria para supervisar las operaciones de la planta. La cogestión de La Enlozada apoyará una transición fluida cuando Sedapar finalmente asuma la responsabilidad de la planta de tratamiento de aguas residuales (Fraser, 2017).

Resultados

A continuación, se presentan los resultados según los nueve bloques descritos en la Figura 1 para cada caso de estudio.

Discusión sobre el caso de estudio de Conga

Con respecto al bloque de propuesta de valor social, un representante de la empresa dijo: “Los embalses suministrarán agua durante todo el año, y los agricultores y ganaderos producirán más y generarán más ingresos para ellos. La comunidad administrará el agua y aprovechará estos embalses. Si bien el proyecto secará cuatro lagunas, el balance ambiental realizado dice que el impacto es positivo con la construcción de los cuatro embalses”.

Sin embargo, un líder comunitario dijo: “El proyecto afecta las lagunas que suministran agua a muchos comunidades aguas abajo, la empresa dijo que las lagunas serán reemplazadas por reservorio, pero esto último no es natural y el suministro de agua no será igual que las lagunas”.

Aquí, la percepción del valor social es totalmente opuesta, porque la empresa ha establecido que la comunidad requiere tener más agua, pero el pensamiento del líder comunitario es que tendrá un impacto negativo. Entonces, la propuesta de valor no consideró las opiniones de la comunidad, por lo que este hecho se clasifica como un enfoque orientado a los negocios.

Con respecto al bloque “definición de la comunidad”, un representante de la empresa dijo: “el estudio de impacto ambiental ha definido las área de influencia directa e indirecta donde hay 32 comunidades afectadas por la proyecto con 10,000 personas. Estas comunidades han expresado que ellos tienen problemas con el agua en temporada seca, y como resultado de esta conversación nosotros proponemos resolver este tema con la construcción de la cuatro reservorios”. Por lo anterior, la empresa decidió definir como su comunidad solo aquella población que se encuentra dentro de la esfera de influencia.

Sobre el bloque de canales sociales, un líder comunitario dijo: “la empresa tiene una oficina para informar a más de 7,000 personas y también se hizo una reunión de participación ciudadana. Informaron que con la construcción de estos cuatro embalses se solucionaría el problema de escasez de agua. La gente también presentó sus preocupaciones que se han incorporado en la evaluación de impacto ambiental”. En este sentido la empresa tuvo un canal bidireccional abierto, porque la empresa informó y obtuvo retroalimentación de las comunidades.

En cuanto a la relación con el bloque comunitario, un ejecutivo de la empresa dijo: “Yanacocha tiene mucha influencia en la región de Cajamarca, pero el proyecto Conga tendrá influencia en unas 32 comunidades pequeñas, y el proyecto tendrá beneficios para estas comunidades”. Por otro lado, un líder comunitario que vive fuera de la esfera de influencia dijo: “Yanacocha ha demostrado, durante muchos años de operaciones, la destrucción de ríos y lagunas, y tememos que este nuevo proyecto Conga tenga el mismo impacto negativo. Yanacocha no se responsabilizó de los impactos ambientales y sociales que generaron”. Este hecho demuestra que la empresa no compensó a las personas que viven fuera de la esfera de influencia y ofrece inversión social solo para 32 comunidades. La compañía utiliza únicamente un enfoque de gestión empresarial. Además, la tiene mala reputación en la ciudad de Cajamarca.

En relación con el bloque de recursos sociales clave, un representante de la empresa señaló que: “la empresa utilizó el estudio de impacto ambiental como guía para proceder con la implementación de los programas sociales en las comunidades del área de influencia. La empresa invierte sus recursos para apoyar programas de responsabilidad social en el ámbito de influencia”. Sin embargo, un líder de la comunidad que estaba en contra del proyecto dijo: “Cajamarca no pidió la opinión de expertos, lo que pidió Cajamarca fue un nuevo estudio de impacto ambiental hecho por una empresa independiente”. Estas declaraciones muestran que la empresa utilizó fondos privados y la evaluación de impacto ambiental como mecanismo legal para proceder con la inversión de proyectos sociales.

En cuanto al bloque de actividades sociales clave, un representante de la compañía mencionó: “Informamos constantemente a las personas dentro de la esfera de influencia, escuchamos a las personas sobre los problemas de agua que tenían en ese momento y trabajamos con ellos para encontrar una solución a estos problemas. Nos hemos enfocado en las comunidades alrededor del proyecto, y hemos perdido el contacto con las comunidades fuera de la esfera de influencia. Luego tratamos de dialogar con ellos, pero se negaron”. Aquí, hay dos tipos de actividades clave, primero, preventivas con comunidades dentro del área de influencia, y segundo, actividades correctivas con comunidades fuera del área de influencia que estaban en contra del proyecto.

Con respecto al bloque clave de acuerdo social, un representante de la empresa dijo: “Un líder de la comunidad, que vive dentro de la esfera de influencia, dijo: ‘hemos enviado al gobierno un documento donde muchos interesados, como miembros de la comunidad, las empresas locales y líderes comunitarios apoyan el proyecto’”. Este hecho demuestra que existe un acuerdo tácito entre la empresa y las comunidades del área de influencia.

Con respecto al bloque de inversión social, un representante de la empresa dijo: “teníamos el compromiso de invertir en embalses para solucionar el tema del agua en la zona de influencia del proyecto, apoyar al proveedor local e implementar programas sociales en esas 32 comunidades”. Esta situación muestra la estructura de inversión de la empresa. 

En relación al bloque de beneficios sociales, un líder comunitario, partidario del proyecto y residente en el ámbito de influencia, dijo: “la inversión privada es muy importante para nosotros, porque trae desarrollo. La empresa da más de 6,800 empleos, apoya a 50 proveedores locales y nuestras actividades agropecuarias. Creíamos que la empresa no impactaría en el medio ambiente”. Por otro lado, un líder comunitario, opuesto al proyecto, afirmó que: “el proyecto impactará no solo cuatro lagunas, sino también un sistema hidrológico porque las lagunas están conectadas con más de cien nacimientos de agua y ríos aguas abajo”. Esta situación otorga un limitado valor compartido amplio, porque el proyecto solo mejora el entorno empresarial local, pero deja a las comunidades fuera de la esfera de influencia.

Discusión sobre el estudio de caso de Cerro Verde

Respecto al bloque de propuesta de valor social, expresó un líder comunitario: “El mal estado ambiental del río Chili impactó en los productos agrícolas, debido a que el río recibía aguas servidas sin tratar de Arequipa y los productos estaban contaminados. Además, no había peces en el agua, porque la contaminación era mucha. Ahora, con la planta de tratamiento de agua, el río Chili fue restaurado y el río está vivo de nuevo, la gente se balancea y los peces regresaron y los productos tienen mejor calidad”.

Un representante de la empresa indicó: “El pensamiento original sobre la construcción de la planta fue satisfacer no solo la demanda actual, sino también de las futuras generaciones de ciudadanos, es por eso que el diseño de la planta consideró la expansión futura de acuerdo con el crecimiento de la población”.

Estas declaraciones muestran que la empresa ha creado un enfoque sostenible porque la propuesta de valor social tuvo una aceptación ambiental y social.

Con respecto a la delimitación del bloque comunitario, un representante de la empresa dijo: “Chili es el principal río de Arequipa, que tiene más de un millón de habitantes, por lo que la restauración del río impacta a toda la región”. Asimismo, un alcalde de la ciudad indicó: “con la construcción de la planta, Arequipa se convirtió en una ciudad que trata el 100% de las aguas servidas”.

En ese sentido, la empresa definió a la comunidad como toda la región de Arequipa que tiene más de un millón de habitantes.

En relación con el bloque de canales sociales, un representante del gobierno local dijo que: “hubo muchas reuniones entre la empresa y los representantes del gobierno, también hubo reuniones adicionales entre las autoridades gubernamentales nacionales, regionales y la sociedad civil para discutir temas específicos y llegar a acuerdos”. Este hecho representó un canal bidireccional abierto donde las dos partes principales discutieron los términos de las negociaciones y finalmente firmaron el acuerdo marco.

Sobre la relación con el bloque comunitario, una autoridad del agua dijo: “durante la fase de negociación, pedimos dos cosas, primero la empresa pagará la operación y mantenimiento de la planta de tratamiento durante los 29 años, y segundo, la empresa pagará para que el agua sea utilizada en su expansión. Ahora, el personal de SEDAPAR se está capacitando para asumir la operación en el futuro, en ese sentido codirigen la planta”.

Al respecto, dicho comunicado indicó que existe una cogestión de la planta.

En cuanto al bloque clave de recursos sociales, un representante de la empresa que participó en la negociación mencionó: “la empresa usó sus propios recursos para construir la planta, y la empresa no usó ninguna otra regulación que le da algunos beneficios, por ejemplo, obras por impuestos". Asimismo, una autoridad del agua dijo: “Se firmó un convenio marco entre la empresa y la autoridad del agua para establecer las obligaciones y derechos de la empresa y la autoridad del agua”.

En este sentido, solo se utilizó un fondo privado y se creó un acuerdo marco para ser respetado por las dos partes.

Considerando el bloque clave de actividades sociales, un representante de la compañía indicó: “el agua era el principal problema para la ampliación, y había otras alternativas para conseguirla, por ejemplo, agua superficial o subterránea. También estábamos conscientes del tema ambiental del río Chili, elegimos la mejor decisión y luego hicimos muchas reuniones para negociar y llegar a un acuerdo”. Este hecho representa una iniciativa proactiva que constituye beneficios para ambas partes.

Con respecto al bloque clave de la concertación social, un alcalde de la ciudad dijo: “Fue un gran esfuerzo para llegar a un acuerdo. Debemos entender que necesitamos aliados en el sector privado para lograr el desarrollo de Arequipa. Las autoridades del agua, alcaldes de diferentes distritos, representantes de la sociedad civil y la empresa firmaron un convenio marco donde la ciudad de Arequipa y el pueblo son beneficiarios”.

Respecto al bloque de inversión social, una autoridad que participó en el convenio marco mencionó que: “Cerro Verde suscribió un convenio donde la empresa se compromete a invertir en la ingeniería, construcción, operación y mantenimiento de la planta de tratamiento de agua”. Este hecho representa la estructura de inversión de la empresa.

Sobre el bloque de beneficios sociales, un representante de la sociedad civil, que participó en la negociación, dijo: “la empresa necesitaba agua para la ampliación y la ciudad de Arequipa necesitaba restaurar el río Chili, por lo que el acuerdo benefició a ambas partes. Ahora, la empresa está recibiendo agua para su operación y la ciudad tiene agua limpia que fluye en el río chili. Los productos agrícolas tienen mejor calidad y se reducen las enfermedades transmitidas por el agua”. Esta situación representa redefinir la cadena de valor de Cerro Verde que ahora está recibiendo agua para su uso en las operaciones mineras. Y un amplio valor compartido que incluye ayudar a rehabilitar el río Chili, reducir las enfermedades transmitidas por el agua y mejorar la producción agrícola.

Discusión

A continuación, se presenta un análisis respecto a los nueve bloques del marco propuesto en la Figura 1:

En cuanto al bloque de propuesta de valor social, en el caso de estudio de Conga, para desarrollar el proyecto minero era necesario secar cuatro lagunas pequeñas y construir cuatro reservorios de agua para reemplazar el servicio ambiental de estas lagunas. Esta propuesta impactaría ambientalmente a 32 comunidades por lo que se harían trabajos sociales con dichas poblaciones para mitigar los impactos del proyecto. Esta propuesta de valor social está calificada con el número “3”, enfoque bueno o paternalista, dado que las comunidades quedaron a expensas de la empresa para recibir sus beneficios (ver el bloque de propuesta de valor y el número 3, en la Figura 2). 

Con respecto al caso de estudio de Cerro Verde, la compañía necesitaba agua para su expansión y dentro de las varias alternativas de suministro (desalinización, fluvial o terrestre) la empresa determinó la construcción de una planta de tratamiento de agua usando las aguas residuos de la ciudad de Arequipa, y con ello se garantiza el suministro para la empresa, así como la limpieza del principal rio de la ciudad (Chili). Esta propuesta de valor social se clasifica con el número “4”, enfoque muy bueno o sostenible (ver bloque de propuesta de valor y número 4, en Figura 3).

Con relación a la definición del bloque comunitario, en el caso del estudio de Conga, la empresa definió a 32 comunidades, que se encontraron en las áreas de influencia directa e indirecta por el impacto ambiental, dejando de lado a más de 1,000 comunidades que no reciben los beneficios. Esta propuesta está calificada con el número “1”, pobres o comunidades dentro de la esfera de influencia (ver el bloque de definición de la comunidad y el número 1, en la Figura 2). En el caso del estudio de Cerro Verde, la compañía definió a toda la ciudad de Arequipa, beneficiando a más de 1 millón de ciudadanos con su planteamiento de construir la planta de tratamiento de agua. Esta propuesta está calificada con el número “4”, muy bueno o enfoque de desarrollo territorial (ver el bloque de definición de la comunidad y el número 1, en la Figura 3).

Con respecto al bloque de canales sociales, en el caso de estudio de Conga, la empresa tenía dos canales. El primero, había instalado una oficina para informar a la gente sobre el proyecto y su impacto y, el segundo, tuvo una reunión pública con 4,000 mil personas de las 32 comunidades alrededor del proyecto minero para informar sobre la iniciativa y recibir comentarios de la comunidad. Posteriormente, la empresa incorporó las preocupaciones y opiniones de los comuneros en el estudio de impacto ambiental. Estos canales se clasifican como el número “3”, buen enfoque o canal direccional abierto, porque era una comunicación bidireccional entre la compañía y las comunidades (ver el bloque de canales sociales y el número 3, en la Figura 2). 

En cuanto al caso de estudio de Cerro Verde, la empresa tuvo muchas reuniones con diferentes actores como autoridades, líderes comunitarios y representantes de la sociedad civil para llegar a un acuerdo sobre la construcción de la planta de tratamiento de agua. Esta negociación se clasifica como número 3, buen enfoque o canal bidireccional abierto (ver el bloque de canal social y el número 3, en la Figura 3).

En cuanto a la relación con el bloque comunitario, en el caso de estudio de Conga, la compañía tuvo una buena relación con las 32 comunidades, ya que brindaba no solo programas sociales, sino también empleo y desarrollo de proveedores locales. Esta situación se clasifica como enfoque de gestión empresarial deficiente número “1” (Rowe y Frewer, 2005; van Huijstee y Glasbergen, 2008; Saenz 2018), porque el interés real era lograr la aceptación de la comunidad. Sin embargo, la empresa tiene una mala relación con las comunidades fuera de la esfera de influencia (ver el bloque de relación con la comunidad, en la Figura 2). 

En el caso de estudio de Cerro Verde, la compañía seguirá asumiendo los costos de operación y mantenimiento hasta 2043, y representantes de Sedapar, que es propiedad de los municipios regionales, trabajan en estrecha colaboración con el personal de Cerro Verde para recolectar las aguas residuales, monitorear la calidad del agua y supervisar el retorno del agua tratada al río. Esta situación se clasifica con el número “2,” cogestión (ver la relación con el bloque comunitario, en la Figura 3).

Con respecto al bloque clave de recursos sociales, en el caso de estudio de Conga, la empresa invierte fondos en la construcción de cuatro embalses e inversión social en la zona de influencia. Estas dos acciones fueron establecidas en el estudio de impacto ambiental aprobado por el Ministerio de Energía y Minas. Aquí, las dos acciones se clasifican como fondos privados y mecanismo legal, respectivamente (ver bloque de recursos sociales clave en la Figura 2). 

En el caso de estudio de Cerro Verde, la empresa también utilizó fondos privados para invertir en la planta de tratamiento de agua y se firmó un acuerdo marco para establecer responsabilidades tanto para la compañía minera como para la autoridad del agua. Estas dos acciones se consideran fondos privados y mecanismo legal, respectivamente (ver el bloque de recursos sociales clave en la Figura 3)

En cuanto al bloque de actividades sociales clave, en el caso de estudio de Conga, la empresa consultó con las comunidades y apoyó un proyecto social para reducir las brechas socioeconómicas en la zona de influencia. Al respecto, la compañía realizó actividades sociales clave preventivas que se clasifican con el número “2”, actividades algo malas o preventivas (Amos, GJ, 2018 y Saenz, 2018) (ver bloque de actividad clave en la Figura 2). 

En el caso de estudio de Cerro Verde, la empresa contribuyó con la competitividad de Arequipa mejorando las condiciones ambientales de río Chili y el sector agrícola aguas abajo. En este sentido, esta acción se consideró como actividad clave proactiva (Saenz, 2018) (ver bloque de actividad clave en la Figura 3).

En cuanto al bloque de actores sociales clave, el caso de estudio de Conga funcionó solo con fondos propios y programas de responsabilidad social. En este sentido, la empresa ha establecido una no asociación o número “1” (ver el bloque de socios sociales clave en la Figura 2). 

Por otro lado, en el caso de estudio de Cerro Verde, la compañía trabaja con muchos actores desde el gobierno hasta la sociedad civil para llegar a un acuerdo para la construcción de la planta de tratamiento, en este sentido la empresa ha establecido un acuerdo tri-sectorial o número “3” (ver el bloque de interlocutores sociales clave en la Figura 3).

En cuanto al bloque de estructura de costos, ambas compañías han utilizado fondos propios para la construcción de cuatro embalses (Conga) y la planta de tratamiento (Cerro Verde). Esta situación se considera como inversión de la empresa con el número “1”, y las estructuras de costos se muestran en las Figuras 2 y 3.

Finalmente, el bloque de beneficios sociales, el caso de estudio de Conga tuvo un valor compartido amplio limitado, porque la empresa apoyó el entorno empresarial local y beneficios sociales adicionales para 32 comunidades, este hecho se considera como un valor compartido amplio limitado número “2” (ver beneficios sociales bloque de la Figura 2). 

En el caso de estudio de Cerro Verde, la compañía tenía dos tipos de beneficios sociales, el primero era el valor compartido limitado cuando redefinió la cadena de valor y propuso utilizar el agua de la planta de tratamiento. Este hecho se considera como valor compartido limitado número “1” y redefine la productividad en la cadena de valor. En segundo lugar, la empresa benefició al medio ambiente ayudando a rehabilitar el río Chili y los beneficios sociales: mejora de la calidad del agua, reducción de enfermedades transmitidas por el agua y mejora de la producción agrícola. Este hecho se considera como valor compartido amplio número “3” (Porter y Kramer, 2011) (ver bloque de beneficios sociales en la Figura 3).

La Figura 2 muestra la clasificación de nueve bloques en una sola imagen, y la mayoría de ellas tienen números bajos (1 o 2) que representan una mala o algo mala gestión social. Por otro lado, en la Figura 3, la mayoría de los bloques tienen valores más altos (de 3 a 4) que representan una buena y muy buena gestión social. Estos resultados confirman que el marco propuesto es útil para representar cualquier gestión social para la industria minera.

Conclusiones

1. El marco propuesto presenta los nueve bloques que se deben considerar en una gestión social en la industria minera y ayuda a conocer qué tan eficiente o receptiva es la gestión social. Además, este marco se puede utilizar para representar cualquier enfoque de gestión social y analizar cada uno de los nueve bloques para mejorarlos de forma independiente.

2. El marco propuesto permite a directivos y académicos ver gráficamente los nueve bloques de la gestión social y comprender cómo funcionan estos elementos. Cualquier variación en la capacidad de respuesta de cada bloque, podría impactar en los otros, por ejemplo, una variación sobre el bloque comunitario definidor, desde la comunidad dentro de la esfera de influencia (mal enfoque) hasta más allá de la esfera de influencia (buen enfoque) impactaría en los interlocutores sociales clave, actividades sociales clave, etc.

3. Existen varias combinaciones de gestión social basadas en diferentes niveles de capacidad de respuesta de cada bloque (desde un enfoque deficiente a muy bueno). Las empresas deben encontrar la combinación adecuada del enfoque de gestión social en función de su contexto real, experiencias y mentalidad sobre cómo debe ser la relación con la comunidad.

4. Una de las principales limitaciones fue contactar a diferentes partes interesadas, sin embargo, el muestreo de bola de nieve fue muy útil para superar este desafío. Las vías futuras podrían ser encontrar bloques adicionales en la gestión social, así como escalas adicionales para medir cada bloque. Otra investigación futura podría ser probar este marco en otros sectores extractivos como la pesca, la silvicultura, la industria del petróleo y el gas.

Bibliografía

Bebbington, A. y Bury, J. (Eds.). 2013. Luchas subterráneas: Nuevas dinámicas de la minería, el petróleo y el gas en América Latina. Prensa de la Universidad de Texas. http://www.jstor.org/stable/10.7560/748620

Blesia, JU, Wild, S., Dixon, K. y Lord, BR. 2021. Relaciones comunitarias corporativas y desarrollo: compromiso con los pueblos indígenas. Revista de políticas, gestión y contabilidad de sostenibilidad, 12 (4), 811-845. https://doi.org/10.1108/SAMPJ-10-2018-0278

Dansereau, S. 2005. ¿Ganar-ganar o nuevo imperialismo? Asociaciones público-privadas en la minería de África. Revista de Economía Política Africana, 32 (103), 47-62. DOI: 10.1080/03056240500121024

Devenin, V. 2021. Desarrollo comunitario colaborativo en regiones mineras: Los programas Calama Plus y Creo Antofagasta en Chile. Política de recursos, 70, 101284. https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2018.10.009 .

Glucker, A., Driessen, P., Kolhoff, A. y Runhaar, H. 2013. Participación pública en la evaluación de impacto ambiental: ¿Por qué, quién y cómo? Revisión de Evaluación de Impacto Ambiental, 43, 104-111. https://doi.org/10.1016/j.eiar.2013.06.003.

Gomes, O. 2020. Crecimiento óptimo bajo inversión socialmente responsable: un modelo teórico dinámico de la compensación entre ganancias financieras y recompensas emocionales. Revista Internacional de Responsabilidad Social Empresarial, 5. https://doi.org/10.1186/s40991-020-00049-z

Greenwood, M. 2007. Participación de las partes interesadas: más allá del mito de la responsabilidad corporativa. Revista de ética empresarial, 74 (4), 315–327.

ICMM. 2022. Alianzas mineras para el desarrollo: Caja de herramientas. Consejo Internacional de Minería y Metales. https://www.icmm.com/en-gb/guidance/social-performance/mining-partnerships-for-development

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. 2010. Generación de modelos de negocios: un manual para visionarios, innovadores y desafiantes. Resúmenes de libros de negocios de Audio-Tech.

Porter, M. y Kramer, M. 2011, enero-febrero. La gran idea: Crear valor compartido. Harvard Business Review, 62–77.

Rowe, G. y Frewer, LJ. 2005. Una tipología de los mecanismos de participación pública. Ciencia, tecnología y valores humanos, 30 (2), 251–290.

Sáenz, C. 2018a. El contexto en los proyectos mineros influye en la estrategia de responsabilidad social empresarial para obtener una licencia social para operar: un estudio de caso en Perú. Responsabilidad Social Corporativa y Gestión Ambiental, 25 (4), 554–564. https://doi.org/10.1002/csr.1478 

Sáenz, C. 2018b. Construyendo legitimidad y confianza entre una empresa minera y una comunidad para obtener una licencia social para operar: un estudio de caso peruano. Responsabilidad Social Empresarial y Gestión Ambiental, 26 (2), 296-306. https://doi.org/10.1002/csr.1679 

Sáenz, C. 2019a. Una herramienta de diagnóstico de conflictos sociales para su aplicación en la industria minera. Responsabilidad Social Empresarial y Gestión Ambiental, 26 (3), 690-700. https://doi.org/10.1002/csr.1714 

Sáenz, C. 2019b. Creación de valor compartido a partir del análisis de materialidad: Estrategias desde la industria minera. Responsabilidad Social Empresarial y Gestión Ambiental, 26 (6), 1351-1360. https://doi.org/10.1002/csr.1751

Sáenz, C. 2020a. El ajuste de la responsabilidad social corporativa ayuda a obtener la licencia social para operar en la industria minera. Política de Recursos, 74. https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2020.101814

Sáenz, C. 2020b. Estrategia de responsabilidad social empresarial para elevar el valor a la comunidad en la industria minera. En Responsabilidad Social Corporativa. Publicación anticipada en línea. IntechOpen. DOI: 10.5772/intechopen.94475. https://www.intechopen.com/online-first/corporate-social-responsibility-strategy-to-raise-the-value-to-the-community-in-the-mining-industry

Sáenz, C., & Ostos, J. 2020. Hacer o romper la licencia social para operar en la industria minera: Factores de los principales impulsores del conflicto social. Revista de Producción más Limpia, 278. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.123640

Sáenz, C. 2021b. La asociación comunitaria y la propiedad como factores clave de las estrategias comunitarias. Un estudio de caso peruano. Política de recursos, 74, 102320. https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2021.102320

Sáenz, C. 2021c. La relación entre la responsabilidad social empresarial y la licencia social para operar: Un estudio de caso en Perú. Política de recursos, 74, 102399. https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2021.102399

Schejtman, A. y Berdegue, JA 2004. Desarrollo territorial rural. Debates y temas rurales número 1. Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (Rimisp). https://www.rimisp.org/wp-content/files_mf/1363093392schejtman_y_berdegue2004_desarrollo_territorial_rural_5_rimisp_CArdumen.pdf

Thomson, I. y Boutilier, R. 2011. La licencia social para operar. En P. Darling (Ed.), Manual de ingeniería minera SME (págs. 673-690). Sociedad de Minería, Metalurgia y Exploración.

Van Huijstee, M. y Glasbergen, P. 2008. La práctica del diálogo entre las partes interesadas entre las multinacionales y las ONG. Responsabilidad Social Empresarial y Gestión Ambiental, 15, 298-310. https://doi.org/10.1002/csr.171

Yin, RK 2009. Investigación de estudio de caso: diseño y métodos (4ª ed.). Sabio.

Zadek, S. 2007. El camino hacia la responsabilidad corporativa. En WC Zimmerli, M. Holzinger y K. Richter (Eds.), Ética corporativa y gobierno corporativo (págs. 159-172). Saltador. https://doi.org/10.1007/978-3-540-70818-6_13