Por Xavier Costantini, William Fookes, Patrick Neise, Ferran Pujol, Bernardo Rubinstein y Guillem Sivecas, McKinsey.

En un contexto de negocios tan complejo y volátil, mantener la competitividad se ha convertido en un desafío para las principales compañías del mundo. Las mejoras en productividad y eficiencia son, ahora mismo, fundamentales. Pero no como acciones aisladas, sino entendidas como una política continúa, capaz no solo de sostenerse, sino de mantener un ritmo de mejora, y de reflejarse también en términos de sostenibilidad y seguridad. En síntesis: alcanzar una cultura de excelencia operacional. 

Desde hace décadas, ya son varias las compañías de distintas industrias que han asumido ese reto. Y algunas hasta han alcanzado el estándar más alto en excelencia del planeta: los Premios Shingo. Una industria, sin embargo, había permanecido hasta ahora al margen de esta transformación; el sector minero. 

Luego de veinticinco años, la brecha es significativa. Mientras 10 de las empresas más grandes de manufactura y servicios empresariales han experimentado un crecimiento de sus índices de productividad de 15 y 25%, respectivamente, en la industria minera los mismos estándares han permanecido prácticamente sin cambios. Solo en los últimos años algunas de las principales empresas mineras del mundo han mostrado intenciones concretas para cambiar el panorama. Y aunque hay resultados destacables, falta camino para ver un cambio a nivel de industria (ver Figura 1).

Una cultura lejana a los principios Shingo: un desafío para la industria minera

Más que un reconocimiento, los Premios Shingo plantean una filosofía de desempeño organizacional. Su visión entiende a los resultados óptimos como una consecuencia de una serie de comportamientos ideales. Por eso mismo, propone diez principios a seguir, agrupados en tres categorías: facilitadores culturales, que promueven el respeto, la inclusión, la humildad de los líderes y el empoderamiento del personal; mejora continua, cuyos principios estimulan el pensamiento científico y aspiran a la perfección haciendo foco en los procesos, y, por último, alineamiento organizacional, que apunta a posicionar un propósito común en toda la empresa. Este tipo de cultura es, ahora mismo, el sello distintivo de las organizaciones más exitosas del mundo. Pero ¿cuáles son las dificultades para incorporarla al sector minero? 

Las razones son varias. Por un lado, la naturaleza de la actividad: en minería es difícil integrar un sentido de mejora del producto porque su productividad depende de factores físicos como la calidad del mineral o del yacimiento. Lo que, a su vez, empuja a la industria a poner el foco en elementos técnicos y palancas de capital, más que en la cultura y los procesos organizacionales. 

Esta valorización del conocimiento técnico es, precisamente, una de las razones de la escasez de equipos multidisciplinarios y de especialistas de otros rubros que aporten una visión distinta desde posiciones de liderazgo. 

Otro obstáculo común son las barreras para diseminar nuevas prácticas. Muchas veces, las iniciativas de transformación no llegan a implementarse por completo, o carecen de elementos esenciales para afianzarlas, como el coaching adecuado o actividades de seguimiento, o son agregadas automáticamente a las existentes sin un cambio real y conduciendo a una proliferación de métodos y procesos difíciles de gestionar. Pero, además, cuando las prácticas sí llegan a ser adoptadas con éxito, las compañías enfrentan otra dificultad: la de cimentar un compromiso permanente en los trabajadores hacia las políticas de mejoras. Sin convicción, es cuestión de tiempo para que las prácticas acaben desvirtuándose en un comportamiento mecánico de “tachar casilleros”.

Aun así, estas complejidades no son determinantes. Prueba de ello son las empresas que, pese a estos factores, han logrado aplicar con éxito los principios que propone el Instituto Shingo, llegando incluso a que por primera vez una organización minera ha logrado el distinguido Premio Shingo. Gracias a una cultura alineada con los principios mencionados, esta organización ha logrado un desempeño que ha ido mejorando de forma consistente en los últimos 5 años en las distintas dimensiones del negocio, alcanzando, por ejemplo, mejoras de la producción del 18%, reducción del 50% de la tasa de accidentes, un incremento de más del 80% en la dotación femenina o una reducción del 70% en reclamos de calidad.

Hoy otras organizaciones mineras están siguiendo el camino para lograr este reconocimiento.

Una ruta hacia la excelencia operacional en minería 

Si se analiza la trayectoria de las compañías hacia la excelencia operacional, se pueden diferenciar cinco áreas específicas para mejorar el impacto. Primero, el impacto del cliente, donde lo vital es ofrecer un producto de calidad, exista o no competencia en el mercado, y superar las expectativas de los usuarios. Siguiendo este propósito, de hecho, una empresa minera sudafricana logró reducir a cero el número de reclamos de no conformidad en apenas dos años. Pero igual de importante es el impacto en los empleados. Es elemental propiciar un ambiente de trabajo de colaboración y confianza, que promueva el crecimiento, bienestar personal y otros elementos como la equidad, diversidad, inclusión y seguridad. Y en paralelo, también, es importante que los ejecutivos comprendan su rol como facilitadores para los trabajadores y promover el aprendizaje y desarrollo continuo. Es decir, mejorar el impacto en capacidades. 

La efectividad en estas dos áreas, además, termina vinculándose estrechamente con la siguiente dimensión: el impacto financiero y operacional. Con empleados empoderados es más fácil generar un compromiso emocional hacia el propósito común de la compañía y, por tanto, alcanzar las aspiraciones. Un caso notable es, precisamente, el de una empresa minera peruana: su producción aumentó un 15% en solo dos años sin necesidad de inversiones. O el de una minera global donde los líderes de planta aplicaron el principio Lean gemba walk (recorrer el piso de trabajo y ver los problemas por sí mismos) para poder identificar y resolver los problemas por su cuenta. El resultado fue rotundo: el número de incidentes se redujo a la mitad por millón de horas.

Pero, paralelamente a sus relaciones internas, las compañías también deben conectar con las comunidades y el planeta. Es decir, mejorar su impacto social y ambiental. Para lograrlo, es menester identificar un propósito social y ambiental dotado de significado, con metas concretas en las cuales trabajar. Un ejemplo destacable es la reducción del impacto ambiental de una compañía de América del Sur, con un recorte de más del 10% de su uso de energía y un aumento del 120% en el reciclaje de sus residuos. 

Así, y sin desmerecer el valor significativo que suele alcanzarse a través de las mejoras tecnológicas y a la aplicación de principios de la Industria 4.0, el foco en la mejora continua muy probablemente sea la siguiente frontera de evolución. La experiencia de parte de las empresas mineras más importantes del mundo lo demuestran: es posible alcanzar beneficios de productividad y eficiencia similares a los de otras industrias, más allá de sus características y desafíos únicos, y mantener la velocidad de transformación y sostener los beneficios en el largo plazo.