Por: Elvis Arias Quispe, Supply Chain en Minera Bateas.

Resumen 

La Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM) en el sector minero se configura como un elemento estratégico fundamental para optimizar la rentabilidad empresarial y la competitividad global. El presente estudio profundiza en la transformación digital de los procesos logísticos, destacando la integración estratégica de tecnologías emergentes, como inteligencia artificial (IA), Machine Learning y sistemas automatizados de última generación.

La investigación revela un hallazgo crítico: entre el 50% a 80% del valor agregado proviene directamente de los proveedores, lo que evidencia la importancia estratégica de implementar una gestión eficiente, personalizada y basada en datos. Las proyecciones hacia 2025 anticipan beneficios tecnológicos significativos mediante la implementación de la IA en cadenas de suministro mineras, que incluyen mejoras operacionales sustanciales: reducciones de costos operativos del 15% a 20%, incrementos en la eficiencia de inventario del 20% a 30%, optimización del mantenimiento entre 25% a 35% y una reducción del tiempo de inactividad del 30% a 40%.

El modelo propuesto integra planificación predictiva, abastecimiento inteligente, operaciones algorítmicas y logística interconectada, transformando radicalmente la gestión tradicional de la cadena de suministros mediante soluciones tecnológicas de vanguardia que impulsan la excelencia operativa y la adaptabilidad estratégica en el sector minero.

Introducción

En la era de la transformación digital, los proyectos mineros enfrentan nuevos desafíos y oportunidades en la gestión de su cadena de suministros (CS). La interacción con los stakeholders ha evolucionado significativamente, incorporando tecnologías emergentes como la IA y el análisis de datos avanzado para optimizar procesos y generar mayor valor. Este estudio examina cómo las organizaciones mineras pueden maximizar su eficiencia operativa y gestión financiera mediante una gestión integrada de la cadena de suministros, considerando tanto el aspecto tradicional del valor compartido con la sociedad como las nuevas capacidades que ofrece la tecnología digital.

Objetivos

1. Analizar el modelo contemporáneo de cadena de suministros en organizaciones mineras, incorporando elementos de transformación digital e IA.

2. Explicar la implementación y beneficios de la aplicación de SCM en la minería, enfocándose en la optimización de la rentabilidad mediante tecnologías emergentes.

3. Comprender las metodologías aplicadas en otras industrias que han impulsado la reinvención digital de las empresas, generando ventajas competitivas sostenibles.

4. Evaluar el impacto de la IA y la automatización en la cadena de suministros minera hacia 2025.

Desarrollo de la investigación

Las empresas mineras experimentaron un periodo de estabilidad y crecimiento hasta antes de la pandemia, impulsado por la bonanza derivada del aumento de los precios de los metales. Sin embargo, solo un pequeño porcentaje de estas se centraron en optimizar sus procesos, y aún menos en seleccionar cuidadosamente a sus proveedores, ya que el alto margen bruto les permitía mantener una situación financiera cómoda. A pesar de ello, el análisis de la rentabilidad de cualquier negocio debe comenzar con la evaluación del punto de equilibrio.

Dado que el análisis de la variabilidad del punto de equilibrio es crucial -de acuerdo con lo mostrado en las Figuras 1 y 2, bajarlo genera una ventaja competitiva, la gestión de la cadena de suministros se convierte en un factor clave para la competitividad de las empresas. Este concepto, en el contexto actual, abarca un alcance mucho más amplio, ya que comprende todas las actividades relacionadas con la planificación, el abastecimiento, las operaciones, y las diferentes etapas logísticas: entrada, interna, salida e inversa. 

Además, incluye los sistemas de integración con proveedores y clientes, tanto de primer como de segundo grado, con el fin de evaluar el flujo de productos en procesos integrados, midiendo aspectos como su velocidad, visibilidad y sincronización. 

Una gestión adecuada de la cadena de suministros tiene como objetivo obtener una ventaja competitiva, lo que se traduce en una rentabilidad superior frente a los competidores del sector, una rentabilidad que debe ser sostenible en el tiempo. Esto se logra a través de la creación de valor, lo que requiere que la organización se enfoque en el cliente y sus necesidades, mejorando aspectos como el tiempo, la calidad y el servicio de entrega de productos, y eliminando procesos y opciones que no agregan valor. 

Según Friere (2006), Compañía Minera Antamina, en el ámbito de la cadena de suministro, ha recibido varios reconocimientos por su modelo de excelencia, destacándose por su enfoque en un abastecimiento oportuno y eficiente de bienes y servicios, con el fin de garantizar la continuidad de sus operaciones mineras. En este proceso, son clave las funciones relacionadas con adquisiciones, gestión de almacenes, maquinarias, insumos y la cadena de distribución.

Para conocer el impacto de la cadena de suministros, se realizó el análisis a tres entidades mineras, cuyos resultados se muestran en la Figura 5.

Se puede notar que el costo de ventas representa una parte significativa en relación con las ventas anuales, lo que abre una oportunidad de mejora en la cadena de suministros. Implementar esta nueva metodología permitirá a las empresas mineras generar ahorros, lo que, a su vez, las hará más competitivas en el contexto del mercado globalizado.

La sugerencia de aplicación para interpretar un adecuado análisis dentro de la cadena de suministros se realiza bajo la metodología de Gestión Integral del Gasto.

Una de las actividades fundamentales de un gerente es gestionar la rentabilidad de la empresa, y esta empieza con la utilidad:

Utilidad = Ingresos – Costo de Ventas – Gastos

Las operaciones y la cadena de suministros tienen alto impacto en dos variables estratégicas de la empresa: en las ventas (calidad y servicio), y en los costos.

Las operaciones y la cadena de suministros hacen viable (o no) la propuesta de valor de la empresa.

La obsesión de un gerente de CS: debe ser el ROE, que es un indicador financiero que mide la utilidad sobre el capital propio.

El modelo de alineamiento estratégico de las Operaciones y la cadena de suministros lo apreciamos en la Figura 7.

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) implica la administración integrada de los procesos fundamentales del negocio, con la cadena de valor como su eje central. Esto abarca desde el cliente que adquiere los concentrados finales hasta los principales proveedores iniciales, con el objetivo de ofrecer bienes y servicios que aporten valor al producto.

Discusión de resultados

El análisis de casos comparativos con enfoque de productividad y de reducción de gastos de explotación, lo apreciamos en la Figura 9.

El costo de ventas incluye principalmente costos de materias primas, insumos indirectos y costos de operaciones mineras. Los gastos de explotación, implican fundamentalmente: transporte de concentrado, almacenamiento y venta de producto metálico.

El nuevo modelo SCM: Integración/Cooperación, implica:

ν Asignar RRHH de experiencia en la SCM.

ν Gestión por procesos.

ν Adopción de la inteligencia artificial.

ν Alto nivel de integración interna.

ν Alto nivel de integración con los integrantes de la CS: cooperar; compartir: información, tecnología y recursos; riesgos, y beneficios.

ν Concepto: naturaleza del negocio minero.

El aumento del valor de la CS en minería, permite:

ν Incrementar la capacidad de respuesta operativa.

ν Reducir costos de operación.

ν Disminuir costos de inventarios.

ν Reducción de faltantes.

ν Reducción de obsoletos.

ν Reducción de costos de compras.

ν Meritocracia / mejor proveedor o contratista.

ν Filtros exigentes / altos estándares.

Importancia en elección de proveedores

Existen cinco puntos clave en la elección de proveedores:

1. Experiencia en el mercado.

2. Entendimiento comercial.

3. Localización.

4. Relación precio - calidad.

5. Garantía de producto / dentro de la cadena de valor.

En la Figura 13, se presenta el cuarto punto clave, relacionado con la variable precio - calidad. Se observa una diferencia en los precios de los productos, pero no se ha considerado la calidad de estos. Si la compra se realizara al proveedor 1, que ofrece un costo más bajo, se lograría un ahorro significativo, sin embargo, esta decisión podría ser contraproducente, ya que se desconoce la calidad de los productos de ambos proveedores.

La calidad del producto aporta valor a la cadena de procesos, ya que se traduce en una mayor vida útil, mejora de los estándares y respaldo en los indicadores de seguridad y en los procesos. Todo esto puede ser evaluado y cuantificado en términos de costos.

Por lo general, entre el 50% a 80% del valor lo agregan los proveedores, siendo la homologación de estos es un proceso clave, dado que permite evaluar y calificar aspectos financieros y legales, operativos, de seguridad, salud, medio ambiente, gestión de calidad, gestión comercial y responsabilidad social.

La empresa busca proveedores capaces de cumplir con el suministro de los bienes y servicios que adquiere, a través de la centralización de compras y contratos operativos.

De acuerdo con la Tabla 1, la empresa compra 2,932 items, pero solo 32 representan el 80.3% del costo anual.

El diagrama de Pareto segmenta en tres categorías (A, B y C) los bienes/servicios que se compran, siguiendo el criterio de consumo anual en euros, soles o US$ (ver Figura 17).

Es indudable que el soporte de tecnología de la información, potenciado por la inteligencia artificial, constituye una plataforma indispensable para el desarrollo de esta gestión. Dentro de la SCM, se considera de relevante importancia la integración de tecnologías de la información avanzadas y sistemas de IA, para adoptar una oportuna sinergia entre la organización con los clientes, los proveedores y los stakeholders. 

Esta integración se fundamenta en modernas herramientas como Machine Learning para la predicción de demanda, algoritmos de optimización para la gestión de inventarios, análisis predictivo para el mantenimiento de equipos, y procesamiento de lenguaje natural para la comunicación con proveedores. El manejo adecuado de estos paquetes tecnológicos, complementado con soluciones de IA como gemelos digitales y sistemas automatizados de toma de decisiones, contribuye significativamente al incremento de los niveles de productividad y rentabilidad, permitiendo una gestión más ágil, precisa y adaptativa de la cadena de suministros (Francisco, 2006; actualizado con tendencias contemporáneas de IA).

La implementación estratégica de la IA en la cadena de suministros permite:

ν Automatización inteligente de procesos rutinarios.

ν Predicción precisa de patrones de consumo y demanda.

ν Optimización en tiempo real de rutas y recursos.

ν Detección temprana de riesgos y anomalías en la cadena.

ν Mejora continua basada en análisis de datos históricos y en tiempo real.

La cadena de suministros 4.0 en minería

La gestión moderna de la cadena de suministros integra:

ν Planificación predictiva basada en IA.

ν Abastecimiento inteligente automatizado.

ν Operaciones optimizadas por algoritmos.

ν Logística integrada con IoT.

ν Análisis en tiempo real de la cadena completa.

Implementación de la IA en la cadena de suministros minera. Aplicaciones específicas hacia 2025:

ν Mantenimiento predictivo

a) Algoritmos de deep learning para predecir fallas de equipos.

b) Optimización automática de programas de mantenimiento.

c) Reducción de tiempo muerto y costos operativos.

ν Gestión de inventario inteligente

a) Sistemas automáticos de reposición.

b) Predicción de demanda mediante análisis avanzado.

c) Optimización de niveles de stock usando Machine Learning.

ν Logística automatizada

a) Vehículos autónomos para transporte interno.

b) Optimización de rutas mediante algoritmos genéticos.

c) Trazabilidad en tiempo real con blockchain.

ν Gestión de proveedores con IA

a) Evaluación automática de proveedores.

b) Detección temprana de riesgos en la cadena de suministros.

c) Optimización de contratos mediante análisis predictivo.

Impacto económico de la transformación digital. La implementación de IA y tecnologías digitales en la cadena de suministros minera proyecta los siguientes beneficios hacia 2025:

ν Reducción de costos operativos: 15% a 20%.

ν Mejora en eficiencia de inventario: 20% a 30%.

ν Optimización de mantenimiento: 25% a 35%.

ν Reducción de tiempo de inactividad: 30% a 40%.

Riesgos en la cadena de suministro

El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a la organización, influyendo negativamente en las actividades normales o impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo con lo planeado.

La Norma ISO 28000, contiene las mejores prácticas para la gestión de riesgos en la cadena de suministro. El ISO 28000:2022 "Security and resilience - Security management systems - Requirements" es la versión más reciente de este estándar, que reemplazó a la versión anterior de 2007. Esta norma, especifica los requisitos para un sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro.

La ISO 28000:2022 se considera especialmente relevante en el contexto actual debido a:  

ν Aumento de ciberataques en cadenas de suministro.

ν Mayor complejidad en las cadenas de suministro globales.

ν Necesidad de resiliencia ante disrupciones (como las experimentadas durante la pandemia).

ν Incremento de regulaciones de seguridad en comercio internacional.

Repasemos los riesgos en la cadena de suministro:

1. Riesgo de contratistas/proveedores

ν Single sourcing (un solo proveedor).

ν Cambio de precios de insumos y/o variaciones en el tipo de cambio.

ν Demoras en la entrega de los proveedores e incumplimiento de producción o proyectos.

ν Baja expectativa de estándares.

2. Riesgo de mercado

ν Incertidumbre en precio de metales.

ν Pronósticos errados.

ν Ciclo de vida cortos de los productos (obsolescencia o vencimiento).

3. Interrupciones

ν Desastres naturales, guerra, terrorismo o paralización por confinamiento.

ν Disputas laborales.

ν Quiebra del proveedor.

4. Riesgo del inventario

ν Tasa de obsolescencia de productos.

ν Costo de mantenimiento del inventario.

5. Riesgo de las operaciones internas y de la capacidad

ν Costo de la capacidad operativa.

ν Falta de capacidad de tratamiento de planta.

ν Baja calidad de los productos terminados.

ν Incremento de costos operacionales.

6. Riesgos de cuentas por cobrar

ν Solvencia financiera de los clientes.

7. Riesgo en seguridad

ν Por tercerización de los procesos, riesgo a pérdida de información propiedad intelectual, información confidencial, accidentes laborales.

ν Empleados que tengan acceso a información clave, pérdida de base de datos.

Gestión de riesgos en la era digital. La incorporación de IA también trae nuevos desafíos:

ν Ciberseguridad

a) Protección de sistemas automatizados.

b) Seguridad de datos en la nube.

c) Prevención de ataques cibernéticos.

ν Gestión del cambio

a) Capacitación en nuevas tecnologías.

b) Adaptación de la cultura organizacional.

c) Resistencia al cambio.

ν Dependencia tecnológica

a) Redundancia de sistemas críticos.

b) Planes de contingencia digital.

c) Mantenimiento de capacidades manuales.

Impacto de la gestión de contratistas en la empresa:

ν Para garantizar la continuidad de la operación.

ν En la calidad de los servicios.

ν En el costo de operaciones y los sobrecostos/improductivos.

ν Indicadores de gestión del contratista.

ν En el servicio a los clientes internos y externos.

Evaluación del desempeño en la cadena de suministro de la minería. Los indicadores deben estar relacionados con la calidad del mineral (concentrado) y con los costos/gastos.

Mejores prácticas en la cadena de suministros de la minería:

ν La Gestión de la cadena de suministro está alineada con la estrategia competitiva.

ν El gerente de SCM tiene el mismo criterio funcional del gerente de Operaciones.

ν Personal con talento en el área de SCM.

ν Gestión global del proceso de compras y contratos.

ν Tecnología robusta como soporte de los procesos de SC.

ν Altos niveles de integración interna de comunicación entre las áreas.

ν Altos niveles de integración y colaboración con los stakeholders (proveedores y clientes, socios).

ν Uso de KPI y benchmarking, como fuente de mejora continua.

ν Desarrolla iniciativas de mejora para la sostenibilidad de la cadena de valor.

ν La tercerización es usada para mejorar las capacidades de la cadena de valor (especialización).

ν Se gestiona el riesgo de la cadena de suministro y se establecen planes de contingencia.

Conclusiones y recomendaciones

1. En el sector minero, los gerentes desempeñan un papel fundamental para alcanzar la rentabilidad organizacional. Tras un análisis detallado de los procesos internos, se han identificado significativas oportunidades de mejora en la cadena de suministros. El modelo aplicativo propuesto no solo busca optimizar la venta de mineral o concentrado, sino también agregar valor mediante un servicio integral que responda a los más altos estándares de un modelo de Supply Chain Management.

2. La implementación efectiva de un modelo de Supply Chain Management requiere una evaluación crítica de nuestra preparación actual. La coyuntura de la pandemia mundial ha ralentizado los procesos de transformación, generando una natural preocupación por el bienestar y la sostenibilidad de la industria. Sin embargo, es fundamental desarrollar alternativas de mejora continua, utilizando indicadores de desempeño que permitan una evolución constante de nuestra gestión.

3. El verdadero liderazgo en la cadena de suministros minera va más allá de las funciones tradicionales de compras o logística, implica un conocimiento profundo de todo el proceso operativo, desde la prospección inicial hasta la entrega de metales valiosos en puerto, garantizando una comercialización eficiente y estratégica.

4. La transformación digital, impulsada por inteligencia artificial y tecnologías emergentes, representa una oportunidad estratégica para el sector. Hacia el año 2025, las empresas mineras peruanas que adopten estas innovaciones podrán: optimizar costos operativos mediante predicción y automatización avanzada, mejorar la toma de decisiones con análisis de datos en tiempo real, incrementar la eficiencia y sostenibilidad de sus operaciones y fortalecer su posicionamiento competitivo en el mercado global.

5. Para una implementación exitosa, se recomienda: desarrollar un plan estratégico de transformación digital integral, invertir sistemáticamente en capacitación y desarrollo de talento especializado en inteligencia artificial, implementar soluciones tecnológicas de manera gradual y escalable, mantener un enfoque equilibrado entre automatización y factor humano, y establecer métricas precisas y transparentes para evaluar el impacto de la transformación digital.

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