Por: Mark Noppé, director del Instituto de Minerales Sostenibles (SMI) de la Universidad de Queensland.

Resumen 

Este artículo se publicó por primera vez en el Tenth International Mine Geology Conference Proceedings 2017 (Hobart, Tasmania, Australia) del Instituto de Minería y Metalurgia de Australasia.

La minería es una actividad basada intrínsecamente en el riesgo, y la gestión del riesgo forma parte integrante del aseguramiento corporativo y de la toma de decisiones empresariales. Los recursos y reservas minerales son los activos clave de una empresa minera, por lo que la alta dirección y las juntas directivas de las compañías exigen certeza sobre la exactitud de la información técnica estimada y reportada. Las revisiones y auditorías mejoran el nivel de aseguramiento en cuanto a la fiabilidad de las estimaciones a corto plazo (control de ley), la conciliación, los recursos minerales y las reservas de mineral. 

Las auditorías y revisiones por pares no solo contribuyen a los procesos de gobernanza, sino que también ofrecen valiosas oportunidades de mejora técnica, así como tutoría y orientación para el desarrollo profesional de aquellos cuyo trabajo está siendo examinado. La revisión técnica es especialmente crucial en una época en la que las empresas cuentan con equipos reducidos o quizás con poca experiencia, con una supervisión técnica o de gestión limitada.

A pesar de que tanto las directrices del sector como las normas de algunas empresas esperan o exigen revisiones y/o auditorías de los procesos de generación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales, resulta sorprendente la escasa frecuencia o la ineficacia con que se llevan a cabo. Se presentan ejemplos de sistemas de gobernanza que incluyen procesos adecuados de revisión por pares que, si se aplican eficazmente, pueden detectar deficiencias en los procesos técnicos y corregirlas a tiempo para evitar o mitigar resultados erróneos. 

Lo ideal es que las revisiones por pares se lleven a cabo al mismo tiempo que la preparación de los datos, la selección de los procedimientos de estimación y la validación de los resultados antes de la transferencia o de la presentación del informe final. Las auditorías, por su parte, suelen ser revisiones retrospectivas realizadas por revisores independientes y/o externos que evalúan los riesgos inherentes a un proceso ya finalizado, identificando oportunidades de mejora en el futuro.

En el documento se describen los principales componentes de las auditorías y revisiones por pares, y se analiza cómo una combinación de los mismos puede proporcionar un sistema de aseguramiento estructurado y objetivo que conduzca a procesos sistemáticos y disciplinados para mejorar la eficacia y la confianza en el control de leyes, la conciliación, la gestión de riesgos de los recursos y reservas minerales y el apoyo a la buena gobernanza.

Introducción

Los recursos y reservas minerales son los principales activos de las empresas orientadas a los commodities. Al igual que en el caso de la gobernanza financiera, jurídica y medioambiental, es necesario garantizar los procesos aplicados a la recopilación de datos, la estimación y la presentación de informes sobre recursos y reservas minerales. Los procesos de aseguramiento aplicados también deben beneficiar a la compañía y a su equipo proporcionando oportunidades de mejora y recomendaciones para mitigar los riesgos identificados.

El autor ha observado últimamente una serie de temas comunes al revisar y auditar la preparación, conciliación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales en empresas de distintos tamaños, madurez, ubicación y tipos de commodities. Entre estos temas comunes figuran los siguientes:

1. Hay personas bien cualificadas y entusiastas a las que se les encarga y desempeñan un trabajo en el que no tienen experiencia. Esta práctica de recurrir a personas con menos experiencia sería aceptable si estas recibieran una atenta revisión por pares y fueran guiadas o tuteladas a medida que aprenden, ya que así es como deben desarrollar las habilidades necesarias para mejorar y avanzar en su experiencia profesional; sin embargo, a menudo no se daba la necesaria revisión por pares.

2. Algunas empresas contrataron a revisores externos para que realizaran una revisión por pares y ofrecieran orientación cuando la compañía reconoció que su propio personal no disponía del tiempo o las competencias requeridas, o cuando se consideró que era necesaria una perspectiva diferente (independiente) para ofrecer el nivel adecuado de orientación/aseguramiento. Resulta encomiable que se reconozca esta laguna en la revisión por pares o en la tutoría y que se actúe en consecuencia, pero también hay algunas empresas mineras consolidadas con activos minerales de importancia estratégica en las que no se está realizando en absoluto esta revisión por pares.

3. Se identificaron varias áreas de preocupación, algunas con impactos potencialmente materiales que requerían una corrección inmediata, una mejora o perfeccionamiento de un proceso antes del siguiente periodo de presentación de informes internos o públicos, o incluso la divulgación pública del error, su impacto y su corrección. 

En un caso, la corrección supuso un cambio del 20% en el contenido de metal en el recurso mineral clasificado como indicado o medido y, por tanto, en la reserva mineral subsiguiente. En otro caso, un error en las hipótesis de preparación de los datos modificó el contenido metálico de los recursos minerales entre un 12% y un 15%. En otros ejemplos, las mejoras recomendadas dieron lugar a la reclasificación de algunas categorías de recursos, provocando cambios cercanos al 10% en la estimación del tonelaje, la ley y/o el metal contenido en algunas categorías. 

La principal preocupación que suscitaron los ejemplos anteriores fue que los errores y mejoras detectados eran evitables y se referían a procesos básicos de verificación y preparación de datos, más que a decisiones algo más subjetivas sobre parámetros relacionados con la estimación. Estos problemas evidenciaron la falta de experiencia de las personas encargadas de realizar la estimación y la ausencia de una revisión por pares interna adecuada para detectar estos problemas en una fase temprana.

Una de las preocupaciones comunes es que muchas empresas no han reconocido el papel fundamental que desempeña la revisión por pares en la mejora de las competencias de las personas y en el fomento de la confianza en los resultados técnicos. En algunos casos, aunque las empresas reconocían formalmente en sus procedimientos la importancia de la revisión por pares, en la práctica no se realizaba ninguna revisión efectiva. Por otra parte, también existen varios ejemplos en los que recientemente se ha reconocido la importancia de los procesos de revisión por pares y se han introducido mejoras en la aplicación de estos procesos, pero la cuestión es que siempre debería haber existido un sistema de revisión por pares.

Definición de las revisiones por pares y las auditorías técnicas

Los términos "revisión por pares" y "auditoría" tienen distintos significados en el sector actualmente. Los términos y definiciones utilizados en este documento pueden definirse de la siguiente manera:

Lo ideal es que las revisiones por pares se lleven a cabo al mismo tiempo que la preparación de los datos, la selección de los procedimientos de estimación y la validación de los resultados antes de la transferencia de los resultados entre disciplinas o de la presentación del informe final. La revisión interpares puede implicar una investigación detallada o "drill down", de los datos revisados e incluso el recálculo o reestimación de valores para verificar que las cifras son correctas. 

Las auditorías suelen ser retrospectivas y tienen como objetivo revisar y calificar los riesgos inherentes a un proceso ya finalizado, identificando oportunidades de mejora para el futuro. Las auditorías suelen centrarse en las personas, los procesos y los sistemas, y no incluyen necesariamente una investigación detallada de todos los datos disponibles o una verificación de las cifras presentadas. 

De Lange (2016) señala que el "objetivo principal del proceso de auditoría es proporcionar una garantía sobre los controles internos. El proceso garantiza la adecuación del diseño del proceso, es decir, que los controles funcionan según lo previsto (eficacia)". Continúa señalando otras ventajas derivadas del proceso de auditoría, tales como: 1) que, cuando se detectan deficiencias, pueden formularse recomendaciones sobre cómo mejorar los controles, y 2) que, con el tiempo, pueden detectarse problemas más sistemáticos y desarrollarse medidas correctoras descendentes para subsanar las deficiencias de control detectadas.

Es útil señalar que, si bien el Código JORC (2012) no discute el propósito de las revisiones o auditorías, la Lista de Comprobación de la Tabla 1 del Código JORC insta a las empresas y a las Personas Competentes a proporcionar "los resultados de cualquier auditoría o revisión de las técnicas y datos de muestreo, las estimaciones de Recursos Minerales y las estimaciones de Reservas de Mineral". En general, los profesionales reconocen que el proceso de realizar revisiones o auditorías da lugar a una mejora de las prácticas y a una mayor confianza en los datos resultantes. Ciertamente, cuando se lleva a cabo cualquier diligencia debida en un proyecto de recursos, los encargados suelen tratar de entender qué revisiones o auditorías se han realizado, cuándo se hicieron, qué conclusiones se sacaron y cómo abordaron estas conclusiones el personal técnico y la gerencia de la empresa. 

Los procesos de auditoría utilizados por algunas compañías para garantizar la fiabilidad de sus informes sobre recursos y reservas minerales proporcionan un aseguramiento útil de los procesos generales, pero en su mayoría son retrospectivos. Dependiendo del encargo de auditoría, estas pueden ser de duración relativamente corta y centrarse esencialmente en la idoneidad y eficacia de los procesos de control establecidos. 

Las auditorías son convenientes para identificar oportunidades de mejora, pero dado que las mejoras no se identifican al mismo tiempo que la preparación de los recursos o reservas minerales, las oportunidades de aprendizaje puede que sean de hace varios meses. En estos casos, si la empresa no dispone de un control interno que verifique o valide las cifras reales generadas, esta falta de control interno puede ser el eslabón débil para el aseguramiento de los recursos y reservas minerales generados y reportados. 

Antecedentes de la gestión de riesgos

El Instituto de Auditores Internos (IIA) ofrece un esquema de un proceso eficaz de gestión y control de riesgos denominado modelo de las Tres Líneas de Defensa (IIA, 2013). El autor ha visto cómo algunas empresas mineras adoptaban este modelo y lo aplicaban eficazmente para gestionar el riesgo en el proceso de generación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales.

El modelo de las Tres Líneas de Defensa ofrece un enfoque coordinado y estructurado para diseñar y gestionar las tareas esenciales de gestión de riesgos. Proporciona una nueva forma de ver las operaciones y resulta adecuado para organizaciones de cualquier tamaño o complejidad, independientemente de que dispongan o no de un marco o sistema formal de gestión de riesgos (IIA, 2013). 

El informe detallado de situación describe las Tres Líneas de Defensa, en las que:

ν El control de la gestión es la primera línea de defensa, 

ν Los controles de riesgo y las funciones de supervisión del cumplimiento establecidas por la Gerencia constituyen la segunda línea de defensa, y 

ν El aseguramiento independiente es la tercera línea de defensa. 

Cada una de estas tres líneas de defensa desempeña un papel clave en el marco general de gobernanza de una empresa (Figura 1). La alta dirección y las juntas directivas no forman parte explícitamente de las Tres Líneas de Defensa, sin embargo, estos grupos son las principales partes interesadas a las que sirve el proceso de aseguramiento y son los mejor situados para garantizar que los procesos de aseguramiento adecuados se reflejen en los procesos de control de gestión de riesgos y gobernanza de la empresa. 

Básicamente, el "entorno de control" de la empresa se establece e impulsa desde los puestos más altos (es decir, la "pauta desde arriba" fijada por la alta dirección y la junta directiva), y se sustenta en la competencia necesaria de las personas que realizan el trabajo. El personal pertinente tiene que saber lo que la compañía quiere conseguir (objetivos) y lo que puede salir mal en la consecución de esos objetivos (De Lange, 2016).

A continuación se presenta un ejemplo del modelo de las Tres Líneas de Defensa aplicado a la gestión y el control de riesgos de la generación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales:

ν Primera línea de defensa: revisión por pares del trabajo técnico en etapas específicas de las distintas fases de generación de estimaciones y elaboración de informes por pares cualificados/expertos adecuados dentro de la estructura de la empresa (colegas que trabajen en el mismo proyecto, mina o departamento), o revisores externos si no se dispone de revisores internos. 

Estas revisiones por pares se llevan a cabo simultáneamente a medida que avanza el trabajo. Los resultados de estas suelen ser gestionados y comunicados a la gerencia técnica y operativa local (los propietarios/gestores de riesgos) de ese proyecto, mina o unidad de negocio.

ν Segunda línea de defensa: supervisión y revisiones por pares aplicadas selectivamente a los procesos técnicos y el cumplimiento de los procedimientos, las normas y el funcionamiento de los controles establecidos en fases específicas de la generación de estimaciones y la elaboración de informes. 

Por lo general, esta supervisión la llevan a cabo homólogos debidamente cualificados y experimentados, normalmente homólogos técnicos o supervisores indirectos con al menos una línea jerárquica alejada de los que realizan el trabajo original. Esto puede incluir evaluaciones realizadas bajo la supervisión de la función de auditoría o riesgo técnico interno de la empresa. Por ejemplo, los revisores por pares para esta función de supervisión pueden ser del equipo central de servicios técnicos, o de una operación o unidad de negocio independiente, o revisores externos si no se dispone de revisores internos. 

La supervisión y las revisiones por pares suelen llevarse a cabo al mismo tiempo que avanza el trabajo, o al menos en fases específicas y planificadas del proceso de generación de estimaciones y elaboración de informes. Los resultados de estas suelen tener una independencia limitada y son gestionados por la gerencia técnica local de ese proyecto, mina o unidad de negocio, a la que se informa de ellos, lo que sirve de apoyo para el control de riesgos y el cumplimiento del proceso.

ν Tercera línea de defensa: revisiones y/o auditorías independientes gestionadas generalmente por el grupo de auditoría interna de la empresa y comunicadas a través de este, en lugar de por el grupo de gestión técnica cuyo trabajo es objeto de la revisión o auditoría. 

Los revisores suelen ser independientes y/o externos a la empresa, y los resultados se comunican a la gerencia técnica, la alta dirección y la junta directiva (a menudo a través de un comité técnico o de auditoría nombrado por la junta). Estas revisiones o auditorías son de mayor independencia y proporcionan la última línea de aseguramiento para la alta dirección y las juntas directivas de las empresas.

Ejemplos de gobernanza de recursos y reservas minerales

Rio Tinto Plc describió su sistema de gobernanza de los recursos y las reservas minerales en un artículo de Monograph 30, Guide to Good Practice, de AusIMM (Hunt y Eldridge, 2014) y en su informe anual (Rio Tinto, 2016). 

Con activos en seis continentes y en una amplia gama de commodities, Rio Tinto reconoció la necesidad de un enfoque riguroso y estructurado para la presentación de informes de datos en toda la empresa y ha establecido un sistema de gobernanza que apoya la generación y publicación de recursos y reservas minerales, que incluye una serie de estructuras y procesos independientes de la presentación de informes operativos. El sistema de Rio Tinto comprende tres niveles principales para la gobernanza, administrados a través de tres comités que son:

1. El principal órgano de gobierno de los recursos y reservas minerales es el Comité Directivo de Reservas Minerales (ORSC), que se reúne al menos trimestralmente para tratar asuntos relacionados con los recursos y las reservas y patrocina la capacitación y el desarrollo de las personas competentes. 

2. El ORSC informa al Comité Ejecutivo de Rio Tinto independientemente de las distintas líneas de grupos de productos.

3. El Comité de Auditoría de la Junta Directiva (BAC) tiene entre sus competencias la gobernanza de los recursos minerales y las reservas de mineral. Esto se logra a través del proceso de revisiones anuales a nivel de grupo según lo dispuesto por el ORSC, y la revisión de los hallazgos y avances de un programa de auditoría a nivel de grupo, administrado y gestionado independientemente del ORSC por la función interna de Auditoría y Aseguramiento de Rio Tinto.

Rio Tinto considera que los tres niveles de comité de gobernanza de recursos y reservas minerales garantizan la visibilidad de los asuntos relacionados en los niveles superiores de la empresa. Asimismo, señala que el ORSC es un elemento clave del marco de gobernanza, ya que su mandato incluye investigar a todas las personas competentes designadas, revisar las cifras anuales de recursos y reservas minerales y los informes técnicos de la persona competente, promover y apoyar el papel de esta y su formación continua, y apoyar a los estimadores de recursos y reservas minerales mediante la orientación en la presentación de informes y la facilitación de revisiones por pares (Hunt y Eldridge, 2014). Estas funciones del ORSC esencialmente apoyan y proporcionan la segunda línea de defensa en el modelo de las Tres Líneas de Defensa discutido anteriormente en este artículo.

Como se señaló anteriormente, la gobernanza se ve reforzada por el hecho de que la función interna de auditoría y aseguramiento de Rio Tinto gestiona el programa de auditoría en curso de los recursos y reservas minerales. Así se garantiza que las auditorías se gestionen e informen con independencia de la gerencia técnica cuyo trabajo o cuyo personal son objeto de las auditorías. Este es un ejemplo de la tercera línea de defensa del modelo analizado líneas arriba.

En un modelo similar, Atlas Iron Limited describe su Gobernanza Corporativa de Recursos y Reservas Minerales de la siguiente manera (Atlas, 2017): 

"Atlas cuenta con un Comité Directivo de Reservas de Mineral (ORSC) que supervisa los procesos y los informes sobre recursos y reservas minerales. El comité incluye a directivos de geología, operaciones y planificación minera. Se reúne periódicamente y es responsable de la conciliación, estimación y notificación de los recursos y reservas minerales. Las reservas se someten a rigurosos procesos de gobernanza y aprobación que se extienden a todas las disciplinas responsables de satisfacer el cumplimiento del [Código] JORC, proceso que es auditado por consultores externos.

Atlas sigue desarrollando sus sistemas y controles internos para mantener el cumplimiento del [Código] JORC (2012) en todos los informes externos, incluida la preparación de todos los datos comunicados por Personas Competentes como miembros del Instituto de Minería y Metalurgia de Australasia".

Diseño de un sistema de gobernanza

Todas las empresas, grandes o pequeñas, coticen o no en bolsa, necesitan algún tipo de control de calidad y aseguramiento demostrable para respaldar la buena gobernanza. En opinión del autor, esta garantía y gobernanza deben extenderse a los activos de recursos y reservas minerales de las compañías mineras, del mismo modo que una empresa ofrece al consejo garantías sobre cuestiones financieras, jurídicas, de seguridad, medioambientales y comunitarias. Por tanto, el aseguramiento de la fiabilidad de los informes sobre recursos y reservas minerales debe incluirse en el marco de gestión y control de riesgos. 

Como mínimo, se necesita un proceso de control de revisión interna por pares, similar a una primera línea de defensa y/o una segunda línea de defensa. La revisión interna por homólogos proporciona un control y un aseguramiento eficaces, así como oportunidades de mejora de valor añadido para la generación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales, incluso para las pequeñas empresas. Lo ideal sería que la revisión por pares se llevara a cabo tanto en la primera como en la segunda línea de defensa. Sin embargo, si una compañía seleccionara solo un nivel, el autor recomienda la primera línea de defensa con una revisión concurrente por pares cualificados y experimentados.

Estas formas de revisión por pares internos son habituales en las prácticas de consultoría para garantizar los entregables de los clientes externos. En una consultoría, la mejor defensa que tiene un individuo o la empresa de su práctica laboral es comprobar si es probable que la mayoría de los demás especialistas que utilicen la misma información generen un resultado o conclusión similar. Las consultorías ofrecen este aseguramiento a través de un sistema de revisión por pares o debida diligencia de su trabajo y resultados para garantizar que el razonamiento y las técnicas empleadas se han considerado cuidadosamente (Gardiner-Hill, 2014; Livesley, 2014). Este tipo de revisión por pares ofrece al cliente una segunda opinión sobre los problemas, además de proporcionar un aprendizaje de desarrollo profesional tanto a los revisados como al revisor. 

Sin embargo, a pesar de las numerosas ventajas de la revisión por pares, el autor señala que en muchos casos el proceso de revisión en las empresas mineras es ad hoc, se aplica de forma incoherente, no está bien planificado o, en algunos casos, no se lleva a cabo en absoluto. En el caso de los trabajos realizados por consultoras, a pesar del claro valor añadido de la revisión por pares, algunas compañías cuestionan el costo de dicha revisión y a veces intentan minimizarlo.

Las revisiones tipo auditoría (la tercera línea de defensa con revisores independientes y/o externos) suelen realizarse cuando los estudios tienen que superar determinadas etapas, como cuando se requiere la aprobación de gastos de capital importantes o cuando es probable que una estimación de recursos o reservas minerales dé lugar a un cambio sustancial de las estimaciones reportadas anteriormente. En algunos casos, la auditoría externa solo se solicita cuando se detecta un error inesperado. A continuación, se busca un aseguramiento externo para "firmar" que el problema se ha abordado de forma adecuada y eficaz y que los nuevos procesos implantados serán probablemente eficaces para evitar errores de este tipo en el futuro.

De Lange (2016) propone un modelo de aseguramiento que proporcionaría a un Comité de Auditoría el aseguramiento necesario en relación con los procesos de recursos y reservas minerales. El enfoque propuesto vincula las necesidades de aseguramiento de la alta dirección y la junta directiva con las necesidades de los expertos técnicos de la empresa, implicando y beneficiando así a dos partes interesadas importantes. De Lange señala además que un proceso de aseguramiento debe tener como objetivo una mejora continua que aumente aún más la solidez y fiabilidad de los recursos y reservas minerales reportados por una empresa.

Varias compañías de nivel medio (junto con la mayoría de las grandes empresas mineras), sobre todo las que cotizan en bolsa, tienen un programa continuo de revisiones o auditorías externas de recursos y reservas minerales. Normalmente, este programa de auditoría o revisión vería auditados todos sus proyectos avanzados y minas operativas una vez cada tres años. Las empresas pueden optar por llevarlas a cabo como revisiones simultáneas a su calendario anual de generación de recursos y reservas minerales o como auditorías retrospectivas de recursos y reservas previamente completados o reportados.

A la hora de diseñar un sistema o marco de aseguramiento de recursos y reservas minerales, es necesario contar con una estructura y un proceso y formato acordados para la propia revisión y para la elaboración de informes sobre los resultados de la revisión o auditoría. Por lo general, no basta con un simple "visto bueno" o, en el caso de una auditoría, una lista de control final. Tiene que haber un plan de compromiso, un proceso de comunicación (que incluya niveles definidos de escalada e información), informes escalonados y un mecanismo de seguimiento de las acciones derivadas de las recomendaciones de la revisión o auditoría.

El Instituto de Auditores Internos ofrece las siguientes recomendaciones para diseñar un sistema de aseguramiento estructurado (IIA, 2013):

ν Los procesos de riesgo y control deben estructurarse según el modelo de las Tres Líneas de Defensa.

ν Cada línea de defensa debe estar respaldada por políticas adecuadas y definiciones claras de las funciones, incluidas las responsabilidades asignadas. 

ν Debe existir una coordinación activa entre las distintas líneas de defensa para garantizar la eficiencia y la eficacia.

ν Las funciones de riesgo y control de las distintas líneas deben compartir conocimientos e información para mejorar su eficacia, sin combinarse ni coordinarse de forma que comprometan su efectividad.

ν Cuando se combinen las funciones de riesgo y control en diferentes líneas, la alta dirección/la junta directiva de la empresa debe ser informada y advertida de su impacto en la eficacia del proceso de aseguramiento.

ν En el caso de las empresas que no cuenten con una función o actividad de auditoría interna establecida, la alta dirección y/o la junta directiva de la compañía deben revelar a sus partes interesadas cómo se proporcionará un aseguramiento adecuado sobre la eficacia de la estructura de gobernanza, gestión de riesgos y control.

Discusión

Entonces, ¿por qué las empresas mineras no aplican de forma más sistemática la revisión por pares y/o la auditoría técnica, dada la importancia de estos procesos para el aseguramiento necesario con el fin de apoyar la buena gobernanza?

De Lange (2016) comenta que los procesos de estimación de recursos y reservas minerales están sorprendentemente infrarrepresentados en los sistemas de aseguramiento de las empresas mineras, dado que se trata de los activos materiales. Sin embargo, cuando los informes de prensa ponen de manifiesto que los recursos o reservas minerales son inexactos o cuando se comunican en procesos de fusiones y adquisiciones, su importancia se hace evidente. En particular, el impacto de las cifras erróneas de recursos y reservas minerales (tanto positivas como negativas) podría tener un efecto material en la reputación y el valor de una empresa (Noppé, 2014).

De Lange (2016) señala que la naturaleza técnica y las connotaciones de "magia negra" de los procesos de estimación de recursos y reservas minerales son posiblemente las razones por las que los comités de auditoría de las compañías no participan activamente en su supervisión, y que los auditores internos evitan estos procesos por razones similares. Continúa señalando que las expectativas de las partes interesadas en la buena gobernanza son cada vez más significativas, y parte de estas se centran en alcanzar un mayor grado de certidumbre sobre la posición actual y prevista de las empresas, y que "las partes interesadas también se interesan cada vez más por las áreas no financieras de las entidades, ya que el éxito futuro de una entidad es algo más que un conjunto de métricas financieras". 

De Lange (2016) concluye que los procesos de generación y presentación de informes sobre recursos y reservas minerales deberían figurar en las agendas de los comités de auditoría de las empresas. Esto requiere la supervisión de los controles clave como parte de las obligaciones de gobernanza para la alta dirección y el consejo de administración. 

A algunas personas les pone nerviosas o desconfían de que revisen su trabajo, o creen que es un signo de debilidad someterse a una revisión por pares. Esto puede llevar a una actitud defensiva y a otros comportamientos perjudiciales, como proporcionar información o respuestas que se cree que son lo que el revisor quiere ver, en lugar de lo que necesita ver. En algunos casos, una inminente revisión o auditoría desencadena una avalancha para generar el respaldo, el apoyo y la validación del informe realizado anteriormente, mientras que ese trabajo debería haber coincidido con el proceso de estimación para respaldar las decisiones e hipótesis tomadas en su momento.

Algunas personas ven las auditorías como un ejercicio de "marcar y hacer clic" o "marcar casillas". Esta opinión puede deberse a que un sistema de auditoría lleva varios años en funcionamiento y el proceso de auditoría se ha quedado "obsoleto" o a que los responsables originales se han marchado y los nuevos titulares que administran el proceso de aseguramiento han perdido de vista la intención y el valor del entregable final (que puede basarse en una lista de comprobación resumida o presentarse como tal). 

El objetivo de la lista de comprobación es garantizar que se han revisado todas las actividades clave y sirve de resumen para anotar aquellas que requieren mejoras, que luego se describen con más detalle en otra parte. Si se interpreta que una auditoría empieza y acaba con una lista de comprobación, es evidente que se está perdiendo el sentido de esta, que es solo una herramienta de un proceso más completo para ayudar a apoyar e informar del proceso de revisión o auditoría. 

Algunos directivos prefieren un informe todo "prosa" y sin listas de comprobación; si el tiempo es oro, puede resultar poco útil volver a describir cada proceso revisado, cuando estos temas se tratan mejor por excepción. Así, cuando el informe incluye un resumen de la lista de comprobación, puede parecer un ejercicio de "marcar casillas" y confundirse con el inicio y el final del proceso de auditoría. Sin embargo, nada más lejos de la realidad, ya que la investigación y revisión llevada a cabo por un revisor/auditor experimentado engloba una gran cantidad de conocimientos aplicados y compartidos en un plazo de revisión generalmente muy corto. 

Un proceso de auditoría bien diseñado y ejecutado debe proporcionar un apoyo y una justificación claros a los planes de acción de la gerencia para mejorar los procesos identificados como susceptibles de mejora. El proceso de auditoría debe incluir un plan de compromiso claro, un proceso de comunicación e investigación, circuitos de retroalimentación y conclusiones finales y recomendaciones de mejora. Una lista de comprobación constituye una herramienta útil para resumir y comprobar que se han captado y revisado todos los procesos pertinentes, así como para destacar los que se han considerado aceptables y llamar la atención sobre los que no lo han sido y, por tanto, requieren una explicación más detallada.

Un proceso de auditoría correctamente estructurado para proporcionar una gestión y un control de riesgos adecuados y eficaces es, en realidad, un proceso formalizado de revisión por pares. La diferencia entre una auditoría y una revisión por pares es que en una auditoría se hace hincapié en temas de alto nivel, como las personas, los sistemas y los procesos, y no en la verificación de cifras. Dicho esto, no es infrecuente que las empresas aprovechen la presencia de los auditores experimentados y amplíen el alcance de la auditoría en algunos puntos para incluir una revisión por pares más detallada o una evaluación pormenorizada de algunos elementos. En estos casos, es mejor no confundir la auditoría estructurada con la revisión por pares detallada y, por lo tanto, es mejor separar el informe de auditoría/revisión en un componente de auditoría independiente, y la retroalimentación de la revisión técnica. 

Esta separación del trabajo y de la audiencia para la retroalimentación del informe también es importante, ya que las partes interesadas para la retroalimentación de tipo auditoría son principalmente la alta dirección y la junta directiva (o su comité ejecutivo y/o de auditoría), mientras que las partes interesadas para la retroalimentación de la revisión por pares interna son los estimadores y la gerencia técnica. 

Conclusiones

1. Un proceso de aseguramiento eficaz para la gobernanza de los recursos y reservas minerales consiste en tres líneas de defensa: dos niveles de revisión/supervisión interna por pares y un último nivel de revisión o auditoría independiente, administrado y controlado por estamentos debidamente autorizados de supervisión de la gestión. 

2. Las auditorías y revisiones por pares no solo contribuyen a la gobernanza, sino que también ofrecen valiosas oportunidades de mejora técnica, así como tutoría y orientación para el desarrollo profesional de aquellos cuyo trabajo está siendo revisado. La revisión técnica es especialmente crucial en una época en la que las empresas cuentan con equipos reducidos o quizás con poca experiencia, con una supervisión técnica o de gestión limitada.

3. Si la compañía no dispone de un sistema de revisión interna (en lugar de un proceso formal de revisión externa) para verificar o validar las cifras reales generadas, puede ser un eslabón débil en el aseguramiento de los recursos y reservas minerales generados y reportados. De hecho, en el caso de las empresas que no cuenten con una función o actividad de auditoría interna establecida, la alta dirección y/o la junta directiva deben revelar a sus partes interesadas cómo se proporcionará un aseguramiento adecuado sobre la eficacia de la estructura de gobernanza, gestión de riesgos y control.

Bibliografía

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