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PRODUCTIVIDAD EN CARGUÍO Y ACARREO, CON LAS PERSONAS COMO MOTOR DE CAMBIO EN MINERÍA DIGITAL

Por: Richard Palape Torres, Máster en Negocios Mineros por la Universidad Católica del Norte y Past President de la Corporación de Ingenieros en Mina, Universidad de Antofagasta, y Alvaro Díaz Ríos, Máster en Innovación UAI y gerente general en Indimin.


Resumen

A través de este artículo, se le ofrecerá al lector un completo panorama de la experiencia y la metodología aplicada en el proceso de carguío y acarreo, desarrolladas en una de las minas a tajo abierto más importantes del mundo que, producto de su eficiencia y productividad, se sitúa dentro de las diez unidades mineras más grandes en producción de cobre a nivel global. Esta misma ha logrado hasta un 43% de mejora en desempeño y productividad individual.

Los avances tecnológicos impulsan día a día a que las distintas industrias desarrollen constantes procesos de innovación y la minería no queda atrás en esta carrera. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que la tecnología –durante su implementación– no siempre logra la aceptación esperada por parte de las personas. 

La falta de comprensión, la sensación de amenaza, la disminución de la motivación por parte de los equipos o la persistencia de antiguas prácticas provocan, muchas veces, que las tecnologías dejen de ser usadas, pese a los importantes recursos económicos y personales que implican su incorporación.

Acá es cuando entra en juego la importancia del involucramiento de las personas en los procesos de cambio, identificando la tecnología como un catalizador para promover transformación en los procesos, no solo para los equipos, sino también con ellos. 

En minería, la tecnología ofrece soluciones y permite generar conductas y hábitos positivos con propósitos múltiples como: la seguridad, la productividad e incluso la calidad de vida de las personas. Sin embargo, el par ordenado “tecnología y personas” debe estar balanceado. Se deben realizar trabajos previos que ayuden a todos los involucrados a lograr el claro entendimiento de los objetivos y metas que se quieren conseguir. 

Al adoptar estos procesos en la analítica, se podrá alcanzar una óptima gestión del cambio y una transformación que, finalmente, dé lugar a mejoras en los niveles de producción, optimizando tiempos, gestionando aprendizajes, o poniendo el foco en temas relevantes de seguridad. Generando, además, un impacto que vaya más allá de la productividad (aumentándola y disminuyendo los costos), e impulsando que el trabajo cotidiano vaya aminorando sus emisiones –favoreciendo al medio ambiente– y entregando un feedback completo para que la persona que forma parte del equipo, pueda seguir motivada avanzando en su rol y desarrollo. 

Si bien, la mayoría de las veces, las tecnologías pueden parecer muy completas o robustas, normalmente tienen dificultades de adopción por los trabajadores y esta falta de involucramiento tiene diversas causas, entre las que destacan la ausencia de empatía de parte de proveedores de tecnología, el poco entendimiento e involucramiento de los trabajadores o el bajo entusiasmo que causa la tecnología en el día a día, fenómeno por ejemplo descrito por Kübler-Ross Change Curve (Figura 1).

A través de este artículo, se le ofrecerá al lector un completo panorama de la experiencia y la metodología aplicada en el proceso de carguío y acarreo, desarrolladas en una de las minas a tajo abierto más importantes del mundo que, producto de su eficiencia y productividad, se sitúa dentro de las diez minas más grandes en producción de cobre a nivel global. 

Erróneamente, se suele pensar que en este nivel de operación se encuentra todo bajo control, no obstante, siempre existen oportunidades de mejora que permitan llegar al nivel que llamamos: Excelencia Operacional Digital. 

Involucrar a las personas  

La minería 4.0 puede entenderse como una transformación, donde las personas generan nuevos procesos y adoptan nuevas herramientas en forma práctica, didáctica y útil para crear un cambio cultural en los diferentes equipos de trabajo. No considerar este enfoque puede limitar los objetivos que buscan diversas implementaciones. Hasta la fecha, el retraso de la adopción tecnológica se ha debido en buena parte a falencias en procesos de codiseño. Nuevos modelos de gestión de desarrollo tecnológico y de gestión del cambio, que permiten llevar en forma ordenada, considerando las condiciones propias de la organización y sus personas antes de embarcarse en cualquier transformación, no han logrado involucrar a las personas, presentándose elementos como: resistencia al cambio, deficiencias de liderazgo, falta de involucramiento de los niveles ejecutivos, y grupos de trabajo empoderados que permitan implementaciones sostenibles.

Las soluciones digitales definitivamente pueden representar un desarrollo positivo; sin embargo, hay muchas preguntas que deben aclararse (Joel Lööw, Lena Abrahamsson & Jan Johansson, 2019). El desarrollo tecnológico es necesario para mantener una compañía minera competitiva, pero requiere una correcta implementación para que no se creen más problemas de los que se resuelven. Dentro de las tres principales barreras que afronta la minería 4.0 se tienen: la falta de involucramiento activo del equipo ejecutivo, la baja usabilidad de la tecnología implementada y, por último, la falta de una estrategia de control y seguimiento a la tecnología aplicada frente a la resistencia al cambio y al estrés cotidiano de cumplir metas en la operación minera.

Una aplicación tecnológica debe ser desarrollada con elementos multidisciplinarios, y considerar, por ejemplo, la antropología, ya que si se estudia a las personas que trabajan en minería nos podemos dar cuenta que tienen características específicas en aspectos sociales y culturales. Otro elemento importante es el factor psicológico. Los estados de ánimo en minería son cíclicos. 

Así, la tecnología debe ser capaz de identificar patrones con ciclos a la baja y al alta para combinar y gatillar mejores desempeños, ánimos y atención de las personas durante las rutinas establecidas en las operaciones mineras. Se remarca así que con un enfoque multidisciplinario se puede lograr diferencias importantes frente aquellas herramientas tecnológicas que dan excesivo énfasis en ciencias de la ingeniería con los análisis estadísticos, diseño de procesos o elementos de analítica avanzada, entre otros. 

Una combinación adecuada de profesionales, tecnologías y propósitos puede ser una forma de cambiar el juego hacia un siguiente nivel de excelencia operacional. Este trabajo técnico profundiza en cómo la creación de servicios digitales –en este caso demostrados en una aplicación tecnológica específica, que reúne los conceptos anteriores, de forma útil y práctica– logra gatillar la atención de las personas que la usan y genera un nuevo concepto de hábitos productivos, donde la búsqueda final es poder ayudar a los supervisores, operadores y otros agentes de la operación a buscar la optimización de su desempeño compitiendo primero consigo mismo, para potenciar sus fortalezas, y cerrar brechas mejorando sus propias debilidades, recibiendo feedback personalizado y mejores prácticas desde sus propios colegas de trabajo apalancados con analítica avanzada.

El verdadero impacto de las plataformas digitales para una minería sostenible

Hoy es posible demostrar que se pueden generar hábitos productivos y cambios culturales en las personas a través de combinar disciplinas de forma sencilla en una aplicación gamificada, práctica y útil, que indica rápidamente donde están las desviaciones en forma grupal e individual, con KPI específicos e indicadores directos de la gestión que se está desarrollando. Además, se pueden identificar aquellos indicadores más relevantes para la producción, generando misiones, desafíos y recomendaciones predictivas y personalizadas habilitadas por analítica avanzada.

En la misma línea, la integración de datos, las nuevas plataformas digitales y soporte remoto, ofrecen la oportunidad de tener una visión más integrada de los activos mineros y servicios de proveedores, mejorando sus capacidades para analizar y visualizar la información en tiempo real, aumentando su eficiencia operacional de forma segura, confiable y sostenible.

Por ello, la cultura de innovación para una minería sostenible, implica descubrir, empoderar y reforzar en forma colaborativa, comportamientos deseados, mejores prácticas y objetivos superiores de cara a la excelencia operacional, con un enfoque explícito y fuerte en las personas para mejorar la productividad de la operación.

El fundamento conceptual del presente artículo se basa en demostrar que una herramienta de innovación tecnológica, que incorpora conceptos antropológicos y psicológicos de usuarios en minería, logra la generar hábitos productivos, a través de la motivación intrínseca y extrínseca, considerando metas predictivas, desafíos y desempeños personalizados, que generan un buen entendimiento del equipo de trabajo y gestión del cambio.

¿Dónde quedó la motivación? 

En las últimas décadas, la interacción hombre-máquina ha cobrado cada vez más relevancia y ha ganado nuevas capacidades. Bajo este concepto esquemas o frameworks formales del tipo Human Computer Interaction (HCI) se han hecho populares en la industria cubriendo múltiples espacios (Computational Rationality as a Theory of Interaction, Oulavistra, Jokinen, Howes 2022). La simbiosis es cada vez más difusa y puede combinar diversas tecnologías de realidad aumentada (AR), incorporando elementos personales tales como wearables o impresión 3D entre otras. 

A lo anterior se suman capacidades tecnológicas como la Inteligencia Artificial (IA), la cual puede jugar un rol amplificador de capacidades y funcionar como agente en la asistencia cotidiana de acciones por medio de una interfaz y experiencia de usuario práctica y de fácil uso. 

Bajo este escenario, es que se han ido potenciando herramientas metodológicas como People + AI de Google y otras tales como AI Product Design Process (MIT) con fases específicas para lograr productos que tengan sentido y persuadan el uso humano para hacerse cargo de activar acciones, automatizar procesos y asistir diversas situaciones o procesos.

También se han documentado que existen mejoras de productividad del 17% y en la rentabilidad del 21% (GMG global Mining Guidelines 2019, Gallup 2017 state of the global workforce), para los equipos de trabajo altamente comprometidos, en donde valores como flexibilidad, autonomía, comunicación y liderazgo juegan un rol preponderante para generar un compromiso sostenible de las personas. 

En el actual contexto tecnológico y transformacional, las personas y equipos de trabajo mutan sus roles y procesos en combinación con la tecnología. Aquí, elementos como la usabilidad, el involucramiento, el reconocimiento y la colaboración se hacen cada vez más cruciales para maximizar la experiencia específica en procesos de alta especialización y otros más repetitivos que pueden ser automatizados, o bien, asistidos en distintos grados. Es decir, en esta nueva generación de industrias 4.0, pasamos de una estrategia que por años fue el Technology Push, hacia estrategias de creación de valor conjunto en que técnicas de codiseño e innovación tecnológica irán dando respuestas y, a la vez, abriendo nuevas preguntas ante estos procesos de cambio que vive la minería.

Adicionalmente, existen estudios que revelan una necesidad de reconocimiento y valoración individual en los roles de trabajo de los procesos mineros. Por ejemplo, el 48% de las personas declara no sentirse reconocidas en su trabajo y no tener claridad sobre sus objetivos cotidianos (PwC Chile, 2016). Estos mismos desafíos han sido identificados como fuentes de valor que pueden generar un gran impacto en los procesos industriales mineros (ver en Figura 2).

Mejorando la motivación dentro de la operación

Un elemento esencial para trabajar con más eficiencia es la motivación. Sin embargo, diversas situaciones pueden generar estados de ánimo negativos que influyen en el desempeño de las personas (Motivational Integration and Development, MID, Andrzej Marczewski 2023). Para generar ciclos virtuosos es crucial: 

Estados emocionales: las emociones son fundamentales en cómo nos motivamos. Las emociones positivas, tales como alegría, satisfacción y orgullo, pueden impulsar nuestra motivación. Por el contrario, emociones negativas como ansiedad, aburrimiento o frustración, pueden disminuir nuestra motivación.

Necesidades psicológicas: esto se refiere a motivaciones que surgen desde dentro de nosotros. Estos comportamientos se ven motivados por factores internos, tales como intereses personales, valores y lo que encontramos placentero. Nos sentimos más motivados cuando percibimos que tenemos control sobre nuestras vidas y tomamos decisiones que reflejan nuestros propios valores e intereses.

Recompensas y consecuencias: este tipo de motivación se refiere a comportamientos que son impulsados por factores externos, como premios físicos, castigos o presión social. Aunque puede influir en nuestro comportamiento, es más efectiva cuando está alineada con nuestras motivaciones y valores internos.

Motivación para la tarea y orientación hacia los objetivos: fijar metas claras y desafiantes y recibir comentarios constructivos puede impulsar la motivación para las tareas. El feedback puede ser positivo o negativo, pero es más eficaz cuando ayuda a las personas a mejorar su rendimiento.

Influencia social: los factores sociales, como las creencias y comportamientos de otras personas, y la percepción de la autoeficacia, tienen un papel relevante en la motivación. Nos sentimos más motivados cuando creemos en nuestras propias capacidades y cuando nuestras acciones se alinean con las creencias y comportamientos de quienes nos rodean.

Factores contextuales: la motivación también puede ser influenciada por factores contextuales, como la personalidad, el entorno y las normas culturales. Para comprender la motivación de manera integral, es necesario considerar el contexto único en el que se desarrolla.

Gestionar motivación tanto intrínseca como extrínseca es muy relevante para poder llevar adelante tareas rutinarias y también aquellas que demandan proyectos complejos y procesos de transformación. Se ha estudiado que es posible aumentar la motivación en un 30% y 24% en la retención de conocimiento al diseñar procesos con estrategias digitales lúdicas con elementos de gamificación y neurociencia (Hamari, J., Koivisto, J., & Sarsa, H. 2020, Does Gamification Works?).

Herramientas tecnológicas que buscan motivar a las personas

En la Figura 3, se muestran algunas aplicaciones tecnológicas exitosas en el mercado, que han tenido un fuerte enfoque basado en data, feedback personalizado, un propósito a lograr y medición clara de objetivos, las cuales hoy tienen un grado de aceptación, por el sentido que tienen de competir con uno mismo y en grupo, estableciendo metas y desafíos a diarios.

Dentro del presente estudio se profundizaron los efectos de una metodología y tecnología que se puede relacionar a los procesos de excelencia operacional y gestión del cambio, los cuales, al habilitarse digitalmente, en combinación con el uso de los conceptos de Human Computer Interaction (HCI) o diseño centrado en el usuario más la utilización de IA, pueden generar nuevas formas de movilizar la organización desde la hiper-personalización del feedback hacia las personas en sus diversos roles, marcando así una transformación de los procesos, gatillada por los mismos expertos y usuarios en diversos contextos, tanto de terreno, centros remotos o autonomía, las cuales se combinan dependiendo cada caso.

El fundamento conceptual consiste en trabajar con una aplicación tecnológica, que involucre todos los conceptos descritos anteriormente, que van desde cómo crear la motivación en las personas, hasta usar conceptos de tecnología deportiva y analítica avanzada entre otras. Aumentando la adherencia de uso y facilitando la gestión del cambio. Así nació la aplicación tecnológica Smart Mining Coach bajo los mismos conceptos, pero para minería, la cual busca tener las metas claras durante el día, ver resultados en forma instantánea, reconocer el buen desempeño y motivar el mejorar cada vez más. 

Se describen algunos elementos a continuación:

Gestionado desde el ¿Qué está pasando? hacia el ¿Qué debo hacer?

Menú avance de turno y gestión predictiva de recursos: aquí la supervisión tiene la posibilidad de ver en las primeras horas de transcurrido el turno cómo va la producción y, a través de inteligencia artificial, tener una proyección de cómo terminará, según el ritmo que se está desarrollando, el foco es tomar decisión de impacto al menos nueve horas antes y así sucesivamente durante la gestión diaria. Se trata de información gamificada, práctica y segura, que no requiere interpretar análisis, números y estadísticas. En la parte inferior de la Figura 5, puede ver cuál es el desempeño por equipo y, dando una gestión visible, que ya viene priorizada, para ver quiénes están por debajo del desempeño de la meta establecida y dar foco en lo relevante.

¿Cómo está mi equipo, cuál es su desempeño? 

Perfil digital de desempeño: la aplicación detecta en línea patrones y desviaciones operacionales por cada operador, prediciendo lo que va a ocurrir y entregando recomendaciones habilitadas con inteligencia artificial que anticipan cómo será su comportamiento y sugieren las acciones adecuadas para evitar pérdidas de operación y trabajar de forma segura, confiable y sostenible. Además, apalanca el reconocimiento de las personas para destacar las mejores prácticas en seguridad, producción e impacto medioambiental, a través de interfaces intuitivas y fáciles de visualizar (ver Figura 6).

Equipo de trabajo: también existe la posibilidad de ver a todo el equipo de trabajo, saber cuáles son los rendimientos y productividad; realizar un ranking de ellos y poder conectar sus conductas y comportamientos con actores relevantes para la operación, como las áreas de capacitación y competencias.

La metodología en la gestión del cambio

El proceso de gestión del cambio es el eje principal de trabajo y de cada implementación de la tecnología. Este se debe desarrollar con los usuarios, estableciendo una metodología con metas específicas, roles y actividades según cada caso. El objetivo principal es conseguir la adopción de la tecnología en horas tempranas del proyecto, asegurando la usabilidad por parte de los usuarios y el entendimiento de la aplicación.

La metodología de Gestión del Cambio Digital se divide en cinco elementos. Cada uno posee distintos pasos y actividades a completar: 

νPersonas: el primer elemento consiste en realizar un levantamiento completo de las personas involucradas directa e indirectamente con la implementación. Es clave identificar a los usuarios directos que usarán las herramientas, por ejemplo, Supervisores y Operadores. Para ellos, se utilizan distintas técnicas y actividades, como mapa de stakeholders, journey maps, entrevistas, observaciones en terreno, facciones, entre otras. Además, es importante identificar aquellas personas que serán embajadores y colaboradores durante la implementación, pues serán ellos quienes reforzarán la comunicación, foco y continuidad operacional con los usuarios directos. 

νOportunidades: dentro de las etapas generales de implementación se realiza siempre una fase de inmersión, donde una de las actividades principales es construir una línea base según el alcance y objetivos definidos, como indicadores de productividad, seguridad, sostenibilidad u otros. El objetivo de la línea base es definir un punto de partida y luego comparar con los resultados obtenidos post implementación. Para la búsqueda de oportunidades se utiliza la metodología de construcción de árboles de valor, facilitando la identificación de cuellos de botella que impactan en la cadena de valor y cuantificando a la vez potenciales impactos. 

νDesafíos de excelencia operacional: es importante hacerlos desde la búsqueda de nuevos hábitos productivos operacionales, feedback y prácticas que permitan alcanzar los objetivos propuestos. Estos desafíos nacen desde la búsqueda conjunta de oportunidades, basadas en data y expertise operacional. Deben ser validados y acordados en conjunto con el cliente, ya que es importante analizar previamente su factibilidad, pues deben ser accionables, medibles y alcanzables. En esta fase es fundamental alinearse en una meta de alto impacto, que movilice mejores resultados del negocio y que posea palancas de valor accionables.

En la Figura 8, se ejemplifican espacios de mejora y patrones con alta oportunidad de mejora.

νImplementación: en esta fase se despliega la aplicación tecnológica. Generalmente se considera primero una fase de prueba de una o dos semanas solo con los usuarios denominados como “embajadores” para realizar testeos y validar la información desplegada. Antes de la ejecución, además, es necesario realizar sesiones de entrenamiento con la totalidad de los usuarios directos. Desde el inicio de la etapa de implementación se mide la usabilidad por parte de los usuarios, tales como cantidad de sesiones, interacciones, tiempo en pantalla, etc., con el objetivo de identificar aquellas personas que requieren nuevas sesiones de entrenamiento o necesitan resolver algunas dudas. En este paso, por último, cobran vida los Desafíos de Excelencia Operacional, que comienzan una vez que la usabilidad logra un nivel estable y se logra identificar un entendimiento más acabado por parte de los usuarios.

νMedición de impacto: se trata de una actividad que ocurre en paralelo a la implementación. Además de las mediciones frecuentes de acciones diarias, es necesario medir resultados generales post implementación o luego de un desafío. Dependiendo de la aplicación tecnológica, dichos resultados pueden mostrar diferencias entre diversos grupos de trabajo y operadores.

La mejora del factor de carga de camiones en una de las minas con más producción en el mundo

El presente trabajo se enfoca en la operación de una mina a tajo abierto que explota cobre en el territorio chileno y se encuentra en el top 10 de las minas con más producción en el mundo. Dentro de su cadena de valor se incluyen los procesos de toda unidad minera. Con motivo de este artículo, nos referiremos solo al proceso de carguío y acarreo.

La mina en estudio cuenta con 56 camiones mineros y 10 equipos de carguío. Estos son operados por 290 y 57 operadores de cada proceso, respectivamente, repartidos en cuatro grupos de trabajo. Cada equipo cuenta con un instructor, un supervisor de despacho y es liderado por un jefe de turno. Todos ellos trabajan a cargo de la superintendencia de carguío y acarreo. 

Antes de la aplicación tecnológica

La operación minera se caracteriza por tener alta tecnología implementada, incluso incorporada a las líneas de operación, como jefes de turnos, instructores, etc. Sin embargo y de acuerdo a los testimonios entregados, no era una tecnología amigable, habitualmente no estaba disponible, en ocasiones tenían que recurrir a las oficinas o gabinetes para obtener la información, los análisis de tendencias y retroalimentación a la operación, a menudo llevaban en destiempo. 

La supervisión de turno solo interactuaba a través de los despachadores, algunos KPI de desempeño estaban en línea de acuerdo al programa establecido. Previo a la implementación de la aplicación en la faena, se realizó un análisis de oportunidades, donde se determinaron algunos indicadores que, en caso de mejorar, podrían tener un gran impacto en la producción de la mina. Dentro de los indicadores se seleccionó el factor de carga, pues presentaba una alta variabilidad en el periodo analizado.

Según los parámetros trabajados en la mina, el promedio del factor de carga tenía un valor aceptable, pero llamaron la atención los patrones y porcentajes de subcargas y sobrecargas dentro del proceso, el cuál a priori se entendía y creía bajo control. Por un lado, las subcargas se traducen en un proceso menos productivo, ya que no se está aprovechando la capacidad de los camiones en cada viaje. Y, por otro lado, las sobrecargas conllevan un riesgo en la operación, impactando en la seguridad de trabajo dentro de la mina y también en el cuidado de los equipos de acarreo. 

Es por esto que se decide abordar el desafío con el objetivo de lograr una mejora operacional sobre el factor de carga. 

Resultados después de la implementación 

La implementación comenzó con la definición de los roles que tomaron cada uno de los integrantes del equipo de carguío y acarreo. Así, se consiguió que las distintas personas del equipo tuvieran claro su aporte dentro de la misión y se involucraran en el proyecto. 

El proceso fue acompañado constantemente por el equipo de Indimin y se mantuvo una comunicación cercana que permitió ir incorporando mejoras y mayor información que habilitaba al equipo en terreno a lograr los cambios esperados. Junto con esto, periódicamente se revisaba la evolución de los distintos indicadores del proceso y se buscaban más oportunidades de mejora. El acompañamiento descrito se enmarca bajo un proceso estructurado de feedback, que persigue fomentar el compromiso e involucramiento del equipo, en el que se considera además el reconocimiento de las personas en base a sus acciones en distintas instancias y medios formales. 

El apoyo brindado por Indimin estuvo abocado a un acompañamiento constante y la reportabilidad diseñada especialmente para el objetivo fijado. A partir de ello y del uso de la aplicación Turno en terreno, se logró obtener resultados favorables dentro de la operación como se muestra en la Tabla 3. 

Discusión de resultados 

Como se puede observar en las Tablas 2 y 3, los resultados obtenidos en el periodo del desafío fueron favorables, logrando una disminución de un 6% en las subcargas y un 2% en sobrecargas, manteniendo el factor de carga promedio en su rango óptimo. 

Con esto, se logra una disminución de la variabilidad del indicador, reflejando un mayor control del mismo dentro de la operación. En la Figura 9 se puede visualizar el efecto de lo mencionado anteriormente, ya que se observa que en el periodo previo al desafío (área anaranjada) la distribución del factor de carga tiene una mayor brecha que la que se logró con la implementación. 

Adicional a este efecto de reducción de variabilidad, se profundiza en el porcentaje de sobrecargas en el periodo, lo que se muestra en la Figura 10. En esta se comparan los meses de diciembre 2021, enero 2022 y marzo 2022, excluyendo febrero debido a que el desafío inició dentro del mes y tiene menos días que los demás. Lo que se puede advertir es la baja en la cantidad de viajes sobrecargados luego de la implementación, como consecuencia de una notable disminución en el porcentaje de sobrecargas en el mes durante el desafío (marzo). En promedio, se logró reducir en un mes un total de 970 viajes sobrecargados lo que daría paso a otros importantes impactos positivos como el cuidado de los equipos, los neumáticos, ahorro de combustible y optimización de equipos de apoyo debido a la menor ocurrencia de derrames de material producto de las sobrecargas.

Como se mencionó anteriormente, las subcargas también tuvieron una gran disminución en el periodo y en la Figura 11 se puede ver la reducción que tuvo dicho indicador en algunos operadores, llegando a una contracción de hasta 43% en la cantidad de equipos subcargados por un operador.

El mayor control logrado en estos indicadores, tiene un impacto directo en la seguridad operacional, tanto desde el punto de vista del cuidado de equipos y neumáticos, como también el ahorro de combustible en el proceso de carguío y acarreo. 

Desde esto último, es posible concluir que este tipo de tecnología y metodología tienen un gran potencial generando desafíos de Excelencia Operacional Digital con impactos ESG en los que además del aprendizaje y colaboración de los equipos de operación, es posible generar conciencia en cómo las decisiones impactan en la sostenibilidad de los resultados y en el medio ambiente, entre otros.

Recomendaciones

1. Generar un buen proceso de gestión del cambio en todo tipo de implementación tecnológica, pues los temas culturales y la forma de trabajo rutinaria, siempre termina por producir resistencias a este por parte de los trabajadores.

2. Considerar la participación del equipo ejecutivo de las empresas, entregando lineamientos y designando líderes que permitan proyectos que se sostengan en el tiempo, especialmente en las etapas de implementación. 

3. Las áreas de Tecnología de la información y Sistemas deben formar parte de los proyectos desde el principio, para cuantificar las capacidades e infraestructura, facilitando y acelerando implementaciones.

4. El codiseño y combinación de diversas especialidades permite generar nuevas soluciones resilientes que se adaptan a nuevos contextos, este codiseño debe considerar a personal de terreno y remoto en diversas áreas de la operación.

5. El uso de analítica avanzada combinado a interfaces sencillas y adaptadas a roles industriales, abre un campo de alto potencial de mejora del negocio con máxima usabilidad.

6. Generar buenos procesos de control y seguimiento a través de comunicaciones fluidas en línea y transparentes con la operación.  

7. Validar resultados por parte de las áreas de Excelencia operacional, Mejora continua, Gestión y Analítica, de forma de consolidar permanentemente los resultados de mejora en el negocio.

El proceso de transformación digital en minería, bajo el contexto presente y futuro de cambios exponenciales en tecnología, cambios sociales y climáticos, entre otros, son elementos que deben abordarse desde una perspectiva técnica y fuertemente adaptativa. Los escenarios futuros de la minería dependen fuertemente de una correcta navegación e interpretación de este contexto. 

Bajo este escenario es concluyente que la combinación multidisciplinaria aplicada en el desarrollo e implementación de innovación tecnológica, abre espacios de codiseño, involucramiento y participación activa de las personas en contribuir y generar los nuevos procesos de la minería 4.0. 

Para ello, la colaboración activa dentro del ecosistema minero entre grupos, proveedores tecnológicos, academia y sociedad se hace cada vez más necesaria para lograr soluciones dentro y fuera de la caja, que permitan generar nuevos recursos que irán evolucionando y combinándolos en forma colaborativa.

Bibliografía

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Guía de personas + IA. pair.withgoogle.com/guidebook/(visitado 20 junio 2021).

Hamari, J., Koivisto, J., & Sarsa, H. 2020, Does Gamification Works?

lööw, J., abrahamsson, L., johansson, J. 2019. Mining 4.0—the Impact of New Technology from a workPlace Perspective. Mining, Metallurgy & Exploration, v. 36, p. 701-707.

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Nel, J., Treacy, E. 2021. Advancing the future of work “Redefining leadership and adapting the workplace culture”. Deloitte tracking the trends 2021 trend 8, v. 13, p. 1-9.

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Van Dantzig, S., Geleijnse, G., & Van Halteren, A.T. (2013). Toward a persuasive mobile application to reduce sedentary behaviour. Personal and Ubiquitous Computing, 17, 1237-1246. DOI:10.1007/ s00779-012-0588-0

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