La inteligencia artificial (IA) puede ayudar a las empresas mineras a transformar la gestión de su inversión social, pasando de la ejecución de proyectos aislados a un modelo que articule recursos públicos, capacidades locales y emprendimientos, para generar resultados sostenibles en los territorios de influencia, afirmó la gerenta general de Actionable Method Institute, Alexandra Ames.

Durante su participación en el Jueves Minero del 1 de octubre, explicó que el reto consiste en utilizar información y herramientas tecnológicas para identificar oportunidades de desarrollo, medir los resultados y fortalecer la autonomía de las poblaciones.

Señaló que la inteligencia artificial puede facilitar, por ejemplo, la identificación de fondos concursables y programas públicos disponibles para agricultores, ganaderos u otras actividades económicas de un territorio. A partir de esta información, las empresas podrían alertar a las comunidades sobre las convocatorias y acompañarlas en el proceso de postulación.

“Se trabaja con la comunidad para que sea la que aplique este fondo y, de esa manera, se apoya con asistencia técnica para que prospere ese emprendimiento, sin que la inversión social haya salido específicamente de la empresa”, detalló.

Asimismo, indicó que este esquema permitiría que las compañías tengan un papel de articulador entre los diferentes actores y recursos existentes en el territorio. “La empresa se convierte en un actor más, pero con la capacidad de articular en el territorio, de liderar esta articulación y de hacer que los demás se muevan”, sostuvo.

En otro momento, expresó que uno de los problemas de los modelos tradicionales de responsabilidad social y relaciones comunitarias es que todavía existen iniciativas que se ejecutan de manera independiente y sin una visión integral.

“Hemos avanzado muchísimo en tener proyectos de desarrollo muy importantes para los territorios, pero estos todavía se encuentran desarticulados entre sí y no cuentan necesariamente con una visión sistémica que permita generar un impacto real y medible en el territorio”, afirmó.

En ese sentido, planteó que la gestión social debe considerar al territorio como un sistema en el que interactúan empresas, Estado, comunidades y otros actores, y pasar de relaciones principalmente bilaterales a mecanismos de gobernanza multiactor.

En ese marco, propuso un modelo de Gobernanza Territorial Inteligente estructurado en cinco dimensiones: inteligencia territorial, gobernanza multiactor, gestión adaptativa, acción sistémica e innovación social. El modelo incorpora herramientas como observatorios territoriales, sistemas de alerta temprana, monitoreo continuo, articulación entre áreas de las empresas y mecanismos de desarrollo de capacidades locales.

Ames señaló que la inversión social también puede orientarse hacia actividades que permitan generar capacidades económicas dentro de los territorios.

“Más allá de hacer donaciones para que se mejoren los colegios u obras de infraestructura, que son muy importantes, se trata de ver la oportunidad de generar emprendimientos dentro del mismo territorio”, comentó.

En esa perspectiva, mencionó actividades agrícolas, ganaderas, acuícolas y otras economías locales que pueden vincularse con oportunidades de financiamiento existentes. La inteligencia artificial, explicó, puede ayudar a identificar convocatorias y programas públicos para luego alertar a las poblaciones y acompañarlas técnicamente en sus postulaciones.

Medir para decidir

Otro componente de la propuesta es incorporar herramientas que permitan evaluar los resultados de la inversión social. Ames sostuvo que la inteligencia artificial puede contribuir a recoger información sobre percepciones, relaciones de confianza e impacto de las intervenciones, y utilizar esos datos para ajustar las decisiones de gestión.

“Es decir, medir cuánto impacto social generé con esta inversión social que yo hice. Ese retorno de la inversión social es posible medirlo”, manifestó.

La especialista también planteó utilizar información e indicadores para construir escenarios de planificación territorial. La propuesta contempla, además, integrar información de las áreas de relaciones comunitarias, responsabilidad social, legal, cumplimiento, operaciones y medio ambiente mediante tableros compartidos.

Según comentó, esta integración permitiría que las diferentes áreas incorporen información social y territorial en sus procesos de gestión y que los indicadores puedan ser utilizados para la toma de decisiones.

Del conflicto a la prevención

Ames también explicó que la inteligencia artificial puede utilizarse para identificar señales tempranas de cambios en las percepciones y dinámicas sociales. Entre las herramientas mencionó el análisis automatizado de información procedente de redes sociales, que puede ser procesada para generar alertas dirigidas a los equipos de gestión social.

“Antes de la inteligencia artificial, estas cosas que les he mencionado, como los reportes de lo que está diciendo la gente en redes sociales, se hacía de manera manual, lo cual tardaba horas. Ahora esto es algo que se puede trabajar de una manera automática, de una manera mucho más sencilla”, detalló.

La especialista señaló que estas herramientas forman parte de un modelo más amplio de gobernanza territorial, cuya implementación requiere una primera etapa de diseño y operación de entre seis y ocho meses y una fase de consolidación de aproximadamente 24 meses.

“Esto no se trata de generar un producto; al ser la gobernanza un proceso, lo que tiene que haber en el territorio es una transformación de paradigmas que permita precisamente nuevos hábitos de diálogo, nuevos hábitos de confianza y nuevos hábitos de articulación entre los diversos actores del territorio”, sostuvo Ames.

La especialista señaló que la inteligencia artificial cumple un papel de apoyo dentro de este proceso y no reemplaza la interacción entre los actores del territorio.

“La IA se presenta aquí como un facilitador, como una herramienta, no para crear algo que no existe”, aseveró.

Incluir a todos

Desde la perspectiva de género, Katya Arévalo, consultora en Gestión Social y de Género en Minería, sostuvo que la gobernanza territorial también debe considerar a grupos que suelen quedar fuera de los espacios formales de diálogo, como mujeres, jóvenes, adultos mayores y personas con discapacidad.

Arévalo explicó que los tradicionales mapas de actores basados en poder, influencia e interés pueden dejar fuera a personas que no tienen capacidad formal de decisión, pero sí conocimiento y experiencia sobre el territorio.

“No se trata de tener a más mujeres en los espacios de diálogo, sino que las mujeres o estos grupos puedan levantar la voz y decir su opinión, y también incidir en la agenda de los espacios de diálogo”, sentenció.

La consultora presentó cifras sobre la participación femenina en estos espacios. Indicó que, de acuerdo con información de la Defensoría del Pueblo y la Presidencia del Consejo de Ministros, en una mesa de diálogo de 20 personas pueden participar tres mujeres y 17 hombres. Asimismo, señaló que, según información del INEI, entre 4% y 5% de quienes presiden comunidades campesinas y nativas son mujeres.

Arévalo recordó además que la normativa sobre comunidades campesinas establece una participación mínima de 30% de mujeres en las juntas directivas, aunque señaló que su presencia no necesariamente se traduce en cargos representativos como la presidencia o vicepresidencia.

“El enfoque de género debe entrar a este constructo social de la gobernanza territorial desde el diseño, desde ver quiénes son los actores que están participando en nuestros espacios de diálogo”, afirmó.

La especialista también planteó revisar las condiciones en las que se desarrollan las reuniones, desde la ubicación y los horarios hasta el idioma utilizado, para facilitar la participación de mujeres de las comunidades. Señaló que muchas de ellas son quechuahablantes y que estos factores pueden incidir en su participación efectiva.

Arévalo dijo que incorporar estas voces también permite recoger conocimientos específicos sobre el territorio. Como ejemplo, relató conversaciones con mujeres de comunidades que identificaban cambios en el agua y otros elementos ambientales antes que otros actores.

“Ellas saben qué está pasando con el agua. Si hay calidad o se deterioró la calidad del agua, ellas son las primeras en enterarse”, expresó.

Ser parte

Othmar Rabitsch, gerente general de Gestión y Soluciones Sociales, sostuvo que la prevención de conflictos requiere una presencia más cercana de las empresas en las comunidades y un conocimiento directo de sus dinámicas.

“La única forma de prevenir es participando dentro de la comunidad, pero no participando de una forma externa, sino siendo parte de la comunidad. El equipo de trabajo social tiene que vivir en la comunidad”, afirmó.

Rabitsch explicó que empresa y comunidad operan bajo lógicas diferentes y que los proyectos productivos pueden fracasar cuando no se comprende la forma en que las comunidades toman decisiones y administran los recursos. Entre sus ejemplos mencionó una experiencia desarrollada en Pachangara en 2008, en la que se implementó una granja de 2,000 cuyes para comercializar la producción.

Según relató, el proyecto no prosperó porque no se había definido adecuadamente el esquema de propiedad del negocio. “Cuando algo es de todos, no es de nadie y se pierde”, sostuvo.

El especialista también mencionó una experiencia vinculada con la producción de tara, en la que una comunidad recibió 2,000 árboles donados por la Embajada de Italia. Explicó que solo se sembró la mitad debido, entre otros factores, a las dificultades para establecer un modelo de negocio y los incentivos para los comuneros.

A partir de estas experiencias, Rabitsch planteó que las empresas pueden participar directamente en el desarrollo de actividades productivas, aportando capital, profesionales y capacidades empresariales, para luego transferir progresivamente el negocio a los actores locales.

“Si no nos compramos ese pleito, vamos a tener problemas. ¿Y cómo nos compramos el pleito? Invirtiendo como empresa, porque es lo que sabemos hacer. No ayudando a la comunidad, invirtiendo como empresa, jugándonos nuestro capital para hacer proyectos”, señaló.

El gerente general de Gestión y Soluciones Sociales también propuso desarrollar una plataforma privada que permita compartir información y experiencias sobre gestión territorial entre empresas mineras. Consideró que esta herramienta podría reunir casos de distintas zonas del país y facilitar la identificación de problemas similares y las soluciones aplicadas.

“Una plataforma ayudaría muchísimo a poder, no solamente entregar la información, sino ayudarnos a identificar si tenemos problemas similares y cómo se resolvieron esos temas”, afirmó.

Integrar la gestión

Edgardo Orderique, director del IIMP y gerente general de Kuya Silver, sostuvo que la gobernanza territorial debe involucrar directamente a la alta dirección y a las diferentes áreas de las compañías mineras.

El ejecutivo recordó una experiencia profesional en Argentina, donde los gerentes de las diferentes áreas participaban en asambleas comunales. Según expuso, esa práctica permitió que los responsables de áreas técnicas conocieran directamente la dinámica social y desarrollaran mayor sensibilidad sobre estos temas.

“La dirección es la que tiene que estar totalmente comprometida con el tema social y actuar en forma preventiva”, sostuvo Orderique.

A su juicio, operaciones, legal, medio ambiente y las áreas sociales deben trabajar con objetivos comunes, en lugar de ser evaluadas únicamente mediante indicadores independientes.

“Es importante que tengamos objetivos comunes que conlleven básicamente a tener una mantenibilidad de la operación. Si se trata de proyectos, que los proyectos puedan salir adelante”, explicó.

Orderique planteó como una de las alternativas la designación de un ejecutivo de nivel gerencial encargado de integrar las diferentes áreas relacionadas con la gobernanza territorial. Este responsable actuaría como articulador entre operaciones, medio ambiente, legal y las áreas sociales.

“También una posibilidad es que se nombre a un gerente neutral, con un estrato similar al de los gerentes de línea, para que se haga cargo posiblemente de la integración de la gobernanza territorial inteligente”, afirmó.

El director del IIMP también señaló que la inversión social debe ser incorporada de manera adecuada en los casos de negocio que las empresas presentan a sus directorios. Cuestionó que, en algunos formatos, el componente social aparezca únicamente como un gasto y no como una inversión susceptible de evaluación económica.

“Sí existe definitivamente una rentabilidad para la compañía en la inversión social. Lo que quiere una empresa minera es continuar y mantener sus operaciones”, indicó.

Orderique explicó que ese análisis puede considerar los costos asociados a una paralización, un bloqueo de carreteras, una invasión o las dificultades para desarrollar un proyecto cuando no existe aceptación de las comunidades.

También sostuvo que los proyectos sociales deben responder a una planificación integral y evitar iniciativas aisladas que terminen superponiéndose entre sí.

“Tenemos que ser productivos, sensatos, en que tengamos que hacer proyectos sociales de una envergadura macro que pueda satisfacer todas las necesidades que han sido estimadas, que no se estén juntando una con otra porque estamos haciendo, ahí sí, gasto social y no una inversión social”, concluyó.