Por: Erik Málaga Enciso, gerente de Planeación y Servicios Técnicos en Southern Peru Copper Corporation.ResumenEn el maravilloso mundo globalizado la dinámica de la volatilidad de los precios internacionales de los metales (oro, plata, cobre, zinc, etc.) presentan una alta variabilidad en periodos de inestabilidad financiera, el impacto de la disminución del precio de los metales ha golpeado fuertemente las economías de los países productores y comercializadores mineros.En la actualidad, el precio de los metales en especial el cobre es una variable exógena, que no podemos controlar por ejemplo si recordamos la crisis financiera global (2008/2009), corrección bursátil china (2015/2016) y el episodio del Covid-19 se deduce que la caída de los precios del cobre en la presente pandemia comparte las tendencias de los otros periodos; sin embargo, su caída ha sido menor, su estabilización más rápida y la recuperación bastante más pronunciada que en los episodios anteriores. Esta situación nos obliga a repensar el tema económico y fijar el costo con un punto de equilibrio lo más óptimo posible, que nos permita subsistir y evitar medidas traumáticas de reducción, ya que los impactos difieren cuando corporaciones mineras de la competencia presentan costos de operación más bajos, con puntos de equilibrio de mayor holgura y manejo producto de la aplicación de un Sistema de Gestión Exitoso, implementado en el transcurso de su vida minera.Esta filosofía de administración se refleja en un Modelo Ideal de Gestión, que explica el liderazgo asumido en las dos últimas décadas por la Presidencia Ejecutiva y Dirección General de Operaciones de Southern Peru, contando para este trabajo con las respectivas aprobaciones, debido a que esta valiosa experiencia se evidencia en la exposición del modelo y el desarrollo de un proyecto emblemático como ejemplo la construcción del Domo de Cuajone en Caliente, con más de un millón trescientas mil horas sin accidentes y con alta productividad, aproximadamente dos años de ejecución mostrado en un video de 5 minutos.Este Modelo Ideal de Gestión de activos debe incluir a la confiabilidad dentro de la función de mantenimiento, como un factor importante y necesario que fusione con sinergia positiva a los componentes del trinomio (activos, operación y mantenimiento) para maximizar la producción dentro de la cadena de valor y siendo más efectivos, eficaces y eficientes, ya que se tiene el objetivo supremo de integrarse con responsabilidad social y ambiental en un clima de paz laboral y social para permitir que toda organización de la Gran Minería maximice sus objetivos generando crecimiento y desarrollo en la sociedad.Para ello, es necesario concebir que el capital consciente en la Gran Minería ya no tiene solo como objetivo la generación de mayores utilidades o rentabilidad al interior de la organización, sino la generación de valor en lo que concierne a la responsabilidad social y ambiental en el primer y segundo anillo del entorno y con la paz laboral al interior de la corporación, asegurando que todas las actividades y operaciones se realicen dentro del marco legal, tanto a nivel interno, como también local/nacional e internacional. El modelo busca “Integrar” con “Integridad” por ello considera políticas y procedimientos que fomenten la integridad en el “Actuar” con el cumplimiento de los estándares éticos y legales a todos los niveles.Para conseguir este “Gran Objetivo Supremo” con sostenibilidad y sustentabilidad es necesario mantener una política de reducción de los costos de operación mediante el incremento de los rendimientos del capital humano y de los activos.Para ello, estamos obligados a trabajar desde la perspectiva de la Gestión Integral de Activos considerando principalmente su “Eficiente Desempeño” (Operación y Mantenimiento).El Modelo considera la integración dinámica de siete objetivos principales, siendo el objetivo supremo (1): “La Maximización de la Productividad”, soportada por un Sistema de Gestión Inteligente, (El sol y sus seis satélites).Cuatro objetivos que debemos maximizar: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, y Seguridad y dos objetivos que es necesario e imperativo optimizar: Costos de Operación y de Capital a través de la implementación del Sistema Integrado de Gestión de Proyectos, denominado “Sigpro” (Opex y Capex).Los seis objetivos convergen en la “Productividad”, la misma que no es más que hacer “más con menos”, debido a que la realidad siempre nos obliga a repensar anteponiendo el tema de costos como prioridad.Para atender la dinámica de los cuatro primeros objetivos es necesario “Tomar Decisiones” dentro del “Binomio Operación y Mantenimiento” en todas las etapas del proceso productivo, pero dentro de un entorno de Calidad de la Gestión, es decir en función de:Estrategias de Mantenimiento: preventivo, predictivo, oportunista, correctivo y proactivo que soportados por la identificación de los Procedimientos de Trabajo de Alto Riesgo (Petar) y su técnica y táctica de aplicación ayudan a maximizar el objetivo de seguridad. Procesos de Planeación: se han identificado y desarrollado 22 procedimientos que explican el Sistema de Planeamiento considerando la Planificación (5), Asignación (4), Seguimiento (5), Evaluación (4) y Retroalimentación (4), estas etapas incluyen la implementación de 22 procedimientos ya validados y aplicados en otras minas de similar y mayor envergadura.El Sistema de Gestión Integrado en SAP generando 21 procedimientos correspondientes a los indicadores de Seguimiento y Evaluación –Sistema de Órdenes de Trabajo (7) y Gestión de los Planers (6)– y de Gestión Disponibilidad (5), Confiabilidad (2) y Mantenibilidad (1), respectivamente.Procedimientos de Control: de acuerdo a la experiencia en minería se han identificado y desarrollado 26 procedimientos en las siguientes áreas: Registro de Información Técnica (5), Monitoreo e Inspección de Equipos (5), Planificación (7) relacionados al nivel de responsabilidad de la elaboración y aplicación del Plan Anual y Presupuesto, Ejecución del Mantenimiento (8) y Análisis de Costos y Compras (6), respectivamente.Indicadores de Gestión: Se han identificado y desarrollado 21 procedimientos que explican 21 Indicadores correspondientes a Sistemas de Órdenes de Trabajo (7), Gestión de Planeamiento (6), Disponibilidad (5), Confiabilidad (2) y Mantenibilidad (1) que dan soporte a los procesos de Seguimiento, Evaluación y Control como parte del Sistema de Gestión Integrado en SAP.Los dos objetivos finales relacionados a la:“Optimización de la atención de proyectos Opex y Capex”, se integran y se adhieren al Modelo Integral a través de la implementación de un “Sistema integrado de gestión de proyectos”, denominado “Sigpro”, que desarrollamos en el presente trabajo y que como ejemplo real se presenta un video emblemático de la Ejecución del Domo de Cuajone.La demanda de desarrollo y ejecución de proyectos de infraestructura en la Superintendencia de Ingeniería de Planta (SIP) se ha incrementado a lo largo de los años sin que la estructura organizacional ni los métodos de gestión hayan tenido cambios sustanciales; por lo cual la demanda de proyectos ha superado la capacidad de atención de los mismos. Objetivo: medir la eficacia de la implementación de un Sistema Integrado de Gestión de Proyectos en la Gerencia de Planeación y Servicios Técnicos que optimice la atención de proyectos Opex y Capex de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la empresa Southern Peru Copper Corporation. Metodología: investigación operativa experimental en el campo de gestión de proyectos. Resultados: el modelo de Gestión de Proyectos de Ingeniería de Planta Cuajone establece los procesos llevados a cabo para la ejecución de proyectos de Opex y Capex, permitiendo la agilización en la atención de los mismos bajo el enfoque metodológico del Project Management Institute (PMI).Con la implementación del Sistema de Gestión Integral de Proyectos (Sigpro) se logra abarcar la Gestión de Proyectos y la Gestión Documentaria permitiendo mejorar la eficiencia en la atención de proyectos del área, desde la reducción de tiempo y costos hasta el cumplimiento de los alcances de los mismos.Conclusión: la implementación del sistema de gestión Sigpro en 2015 en el área de Ingeniería de Planta Cuajone genera la mayor variación en la atención de proyectos comparada con los últimos 14 años registrados, obteniéndose una variación total de US$ 18’130,000 que representa un incremento del 78.32% respecto al año 2014. Además en 2015 se registra la atención de proyectos más elevada, con un total de US$ 41’200,000.Todo ello, soportado con una efectiva, eficaz y eficiente Gestión de Relacionamiento que permita operar respetando el tema ambiental y fundamentalmente con paz laboral y social.IntroducciónDebido al creciente embalse de proyectos no atendidos en la Superintendencia de Ingeniería de Planta, se coordinaron algunas acciones de contingencia inmediatas con miras a diseñar un proceso de evaluación de solicitudes de elaboración de presupuesto más óptimo que permita filtrar y priorizar las iniciativas de los usuarios de los servicios de la superintendencia de acuerdo a objetivos estratégicos y que estandarice un formato de solicitud que incluya nueva información para agilizar el proceso de evaluación realizada en la Oficina Central de Proyectos y descarte aquellas solicitudes que no tengan alcances bien definidos. La problemática identificada y las propuestas de solución se pueden consultar en los informes de diagnóstico elaborados para cada una de las áreas de la Superintendencia de Ingeniería de Planta. Por lo que este proyecto explica la necesidad de cambios en la estructura organizacional y la modernización de procesos de gestión como fundamento del plan estratégico de mejora.Después de realizado el diagnóstico situacional de la Superintendencia de Ingeniería de Planta se elaboró la propuesta de diseño de estructura organizacional para solucionar los problemas identificados. El nuevo diseño propone adecuar el funcionamiento de la Oficina Central de Proyectos para una adecuada gestión de la tercerización con miras a modernizar sus procesos y convertirse en una oficina de gestión de proyectos (PMO). Adicionalmente, el diseño incluye nuevas líneas de mando, el ajuste de descriptores funcionales existentes y nuevos roles de apoyo a la gestión con el presupuesto operativo de todas las Gerencias Operativas.A partir del 2004, la demanda de desarrollo de proyectos a la Superintendencia de Ingeniería de Planta ha sido triplicada y continua en aumento, en la medida del crecimiento, optimización y antigüedad de las instalaciones productivas y de servicio. Asimismo, esta área se encuentra desarrollando proyectos menores de expansión, sin embargo, la estructura organizacional y los métodos de gestión no han sufrido cambios sustanciales en los últimos 15 años. Por lo tanto, la demanda de proyectos ha superado la capacidad de atención, provocando actualmente un embalse de solicitudes de estudio, desarrollo de ingeniería, ejecución de obras y proyectos.La estructura organizacional actual es insuficiente en cantidad de personal, dado el volumen de proyectos que se tiene y es inadecuada ya que no tiene los perfiles profesionales necesarios para el desarrollo de los proyectos, por ello los ingenieros de proyecto y diseño disputan sus actividades con otras funciones ejecutándolas de manera parcial e ineficiente.Información generalEl problemaPlanteamiento del problemaHoy en día el mundo, las organizaciones, la sociedad y el entorno vienen desarrollándose constantemente y es que su tendencia a cambiar tan rápido los lleva a adecuarse en el proceso de globalización y mundialización, conociendo e implementando las constantes innovaciones tecnológicas, el manejo de las comunicaciones, los volúmenes y calidad de información disponible. Es por eso que, la actividad minera como parte de este crecimiento, con la finalidad de mejorar, exige optimizar la producción en cantidad, costo, calidad y tiempo.Desde los inicios, el hombre ha sido minero a través de las industrias líticas, puesto que fragmentaba rocas y minerales para poder usarlos como herramientas o armas, posterior a ello decidió extraer los minerales, refinándolos y combinándolos en aleaciones inventando así la metalurgia. Fueron las culturas preincas las que hicieron el mayor desarrollo en la extracción y procesamiento de los metales, divulgando así las tecnologías entre los pueblos conquistados, uniformizando el uso de piezas de metal en su imperio, y demostrando la importancia de la minería.La actividad minera suele presentarse como una oportunidad para atraer grandes inversiones, generando ingresos y crecimiento a comunidades pobres, encadenamientos productivos y generadores de inversiones en infraestructura. Prueba de ello, es que en muchos países el aporte al PBI resulta robusto e importante, tales es el caso de Botswana, Chile, Australia, Perú, Canadá, entre otros.En los últimos años debido a la gran riqueza de recursos naturales y humanos, se han desarrollado grandes inversiones en amplios yacimientos mineros en todo el mundo, donde el cobre, por sus reconocidas cualidades físicas y químicas de conductividad, ductilidad y durabilidad, ha hecho que se mantenga en una posición más competitiva, representando el producto más importante en valor de producción y en exportaciones. Sin embargo, el precio es una variable exógena, que no podemos controlar, es decir, no tiene una tendencia exacta; por ejemplo si recordamos en 2008 se dio una caída, nunca antes experimentada, producto de la crisis mundial, esta situación obliga a repensar en el tema económico y fijar el costo con un punto de equilibrio lo más óptimo posible, que permita subsistir y evitar medidas traumáticas de reducción.En el Perú, desde los inicios de la República, la minería ha sido uno de los sectores más dinámicos de la economía. La actividad minera es la principal fuente de exportación y, por lo tanto, la más importante generadora de divisas para el país; sin embargo, desde hace algunos años la presión respecto al impacto social y ambiental que produce el sector minero ha sido cada vez mayor; surge entonces la interrogante acerca de sí las actividades mineras tienen una influencia positiva o no en el desarrollo social y ambiental, unido a ello, existe una campaña antiminera cuyas denuncias no tienen fundamento técnico válido, que lo único que generan es malestar entre la población y un ambiente de incertidumbre entre los mismos trabajadores, lo cual termina en un alejamiento de las inversiones privadas tan necesarias para el desarrollo del país.El Perú no es ajeno al problema de contaminación, debido a que este ya es materia de envergadura nacional; le afecta, y en gran medida, a su economía y a gran parte de su población. De allí nace la importancia de crear la «responsabilidad fiscal ambiental» que se sustenta en preceptos constitucionales como el contenido en el artículo 44° de la Constitución, el cual debe entenderse como la obligación inexorable del Gobierno de asegurar un ambiente sano, equilibrado y apto para el desarrollo humano que garantice una buena calidad de vida de los habitantes, e incentiven a las actividades productivas para que satisfagan las necesidades presentes sin comprometer a las generaciones futuras, y eviten que el progreso de un sector no signifique el deterioro de otro.Otro problema que se tiene en el Perú, es que, el hecho de estar en un sector tan volátil, exige a las empresas a tener un estricto control sobre la gestión interna para que de esta manera tengan un mejor manejo de sus costos, logrando así maximizar la productividad.La empresa Southern Peru Copper Corporation se encarga de la producción de cobre. Para realizar dicha labor requiere que las plantas de concentradora, lixiviación, ferrocarril, fundición y refinería trabajen de manera óptima; para lograr un adecuado funcionamiento de estas plantas y debido a la antigüedad de las mismas se requiere de un mantenimiento en su operación de manera periódica, el cual se logra identificando las labores necesarias de mejora y rehabilitación y gestionando proyectos que son ejecutados por la Superintendencia de Ingeniería de Planta.La estructura organizacional actual de la SIP fue inicialmente creada para atender proyectos a ejecutar con el presupuesto operativo de todas las Gerencias Operativas.A partir del 2004, la demanda de desarrollo de proyectos a esta superintendencia ha sido triplicada y continua en aumento, en la medida del crecimiento, optimización y antigüedad de las instalaciones productivas y de servicio. Asimismo, la SIP se encuentra desarrollando proyectos menores de proyectos de expansión, sin embargo, la estructura organizacional y los métodos de gestión no han sufrido cambios sustanciales en los últimos 15 años. Por lo tanto, la demanda de proyectos ha superado la capacidad de atención, provocando actualmente un embalse de solicitudes de estudio, desarrollo de ingeniería, ejecución de obras y proyectos.La estructura organizacional actual es insuficiente en cantidad de personal, dado el volumen de proyectos que se tiene y es inadecuada ya que no tiene los perfiles profesionales necesarios para el desarrollo de los proyectos, por ello, los ingenieros de proyecto y diseño disputan sus actividades con otras funciones ejecutándolas de manera parcial e ineficiente.Para ello, en Southern Peru se busca la aplicación de un sistema de gestión exitoso donde la función mantenimiento sumado a la operación defina la producción en toda organización minera e industrial, y es parte fundamental para la generación de mayores utilidades, ya que ayuda a bajar los costos de operación mediante el incremento de los rendimientos. De acuerdo a los lineamientos de los sistemas comunes de maximización de activos se debe trabajar bajo la perspectiva de la Gestión Integral del Mantenimiento y, para ello, el modelo presenta seis objetivos principales, que se deben maximizar: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad; incrementar: Productividad y optimizar: Costos de Operación y de Capital, para ello es necesario tomar decisiones, pero dentro de un entorno de Calidad de la Gestión, es decir en función de: Estrategias de mantenimiento, Procesos de planeación, Procedimientos de control e Indicadores de gestión.Los desafíos cambian para las empresas en un mundo que evoluciona constantemente, y las herramientas también, para ello, es necesario un herramienta integradora, útil y necesaria, el Sigpro para que así se puedan manejar y gestionar los proyectos, administrando recursos, logrando los objetivos y generando competitividad.Formulación del problemaInterrogante principal¿Cómo a través de la implementación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos (Sigpro) se logra la optimización del desarrollo de proyectos Capex objetivo principal y estratégico del Modelo Ideal de Gestión de Activos en la Gran Minería?Interrogantes secundarias¿En qué medida se agiliza la atención de proyectos bajo el enfoque metodológico del PMI mediante la estandarización y optimización de procesos de Gestión de Proyectos en la SIP?¿Cómo diseñar una estructura organizacional de tipo matricial, acorde a la gestión de proyectos donde se consideren los perfiles profesionales suficientes en cantidad y necesarios en funciones?¿Cómo implementar un Sistema de Gestión de Proyectos que comprenda la implementación de procesos de administración y un sistema informático que abarque la gestión de proyectos y gestión documentaria?Justificación de la investigaciónEn base a la problemática descrita anteriormente se establece la necesidad de fortalecer la estructura organizacional con la creación de puestos estratégicos y el replanteo de funciones específicas de cada puesto existente. Asimismo, la modernización de los procesos de gestión a través de la implementación de un Sistema Integral de Gestión de Proyectos que contemple la gestión integral de los procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre, Integrando la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones estableciendo un sistema de comunicación en tiempo real con los interesados del proyecto.La investigación se realiza en base a la metodología de la Guía del Pmbok del Project Manangement Institute (PMI, 2008), la cual recopila lineamientos y estándares necesarios para el diseño de modelos de gestión de proyectos; ello con el fin de desarrollar y apoyar esta metodología, asimismo conocer el comportamiento de las variables.La justificación práctica radica en que los resultados obtenidos de la investigación sirven para identificar la problemática existente en cada área del SIP, diseñándose una estructura organizacional adecuada a las exigencias de las áreas y orientada a la tercerización de ingeniería y construcción.Objetivos de la investigaciónObjetivo generalImplementar un Sistema Integrado de Gestión de Proyectos en la Gerencia de Planeación y Servicios Técnicos que optimice la atención de proyectos Capex y Opex de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la empresa Southern Peru Copper Corporation.Objetivos específicosν Estandarizar y optimizar los procesos de gestión de proyectos en la SIP bajo el enfoque metodológico del Project Management Institute (PMI) para mejorar la atención de los mismos en tiempo y costos en el área de Ingeniería de Planta Cuajone de Southern Peru Copper Corporation.ν Diseñar una estructura organizacional de tipo matricial, acorde a la gestión de proyectos donde se consideren los perfiles profesionales suficientes en cantidad y necesarios en funciones en el área de Ingeniería de Planta Cuajone de Southern Peru Copper Corporation.ν Implementar un Sistema Integral de Gestión de Proyectos (Sigpro), que comprenda la implementación de procesos de administración y un sistema informático que abarque la gestión de proyectos y gestión documentaria para la mejora de costos en el área de Ingeniería de Planta Cuajone de Southern Peru Copper Corporation.Fundamento teórico científicoAntecedentes del estudioMax Schwarz, muestra en su artículo parte de la experiencia lograda en el Perú con la aplicación de herramientas de gestión ambiental al sector minero local, enfocándose en la incorporación de variables ambientales al proceso de planeamiento minero con la finalidad de optimizar, desde el diseño, el logro de un proceso eficiente con un mejor consumo de recursos y con la consecuente emisión controlada de residuos al medio ambiente. Se hace una descripción de la importancia del uso de herramientas de gestión ambiental a lo largo del ciclo de vida de las operaciones mineras, desarrollando el impacto sobre la inversión (Capex) y el costo de operación (Opex), para el modelo de negocio extractivo en el Perú, finalmente concluye con que las aplicaciones laterales de este modelo pueden ser perfectamente extendidas a cualquier tipo de organización que maneje recursos naturales agotables y que requiera una gestión de campo donde interactúen aspectos ambientales significativos como producto de sus actividades regulares. De igual forma, este tipo de análisis puede ser perfectamente extendido a temas de gestión de responsabilidad social corporativa y manejo de relaciones comunitarias en los alrededores de la minería u otras actividades vinculadas al sector. Y que, existen también aplicaciones contables y tributarias derivadas de la manera cómo contabilizar ingresos y costos ambientales que permiten deducir (de manera similar que la depreciación) los costos de agotamiento, convirtiéndose en un beneficio tributario real al momento del cálculo de los impuestos corrientes de la actividad minera (Schwarz,Max; B&G Engineering S.A.C., 2011).Hidalgo Ramírez en su tesis de maestría en gestión de empresas tiene como objetivo establecer una metodología para la gestión y administración exitosa de proyectos operacionales, que permita minimizar los riesgos y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Así su objetivo es establecer un marco procedimental para el cumplimiento del plazo, la calidad y el presupuesto del proyecto. Hidalgo, pretende desarrollar una metodología para la gestión de proyectos operacionales en base a la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos en el Asset Pampa Norte; con el fin de mejorar a futuro la productividad del Owner Team, la seguridad y calidad de los trabajos a ejecutar; así como también controlar de forma eficaz los costos y plazos planteados, estableciendo requerimientos mínimos tanto a nivel organizacional, documental y contractual. El estudio se realizó en Asset Pampa Norte. (BHP Billiton). El Asset está dividido en ocho gerencias, entre las cuales se encuentra el área de Proyectos, la cual tiene dos grandes responsabilidades: (i) por una parte desarrollar proyectos de crecimiento que permitan procesar minerales hipógenos en ambas operaciones, a cargo de la Gerencia de Proyectos Mayores, y (ii) desarrollar proyectos de mejora operacional para maximizar las capacidades instaladas, a cargo de la Gerencia de Proyectos Operacionales. Este estudio recogió los aprendizajes de dos proyectos específicos, basado en los lineamientos de la compañía y en los estándares para el desarrollo de proyectos establecido por el PMI. La metodología permitiría estandarizar la gestión de los proyectos de ejecución, en particular de aquellos que se desarrollaron en la Minera Spence, generando una correcta y regular reportabilidad del desempeño en materia de: Salud y Seguridad, Avance Físico y evolución de los Costos del proyecto. Así concluye que con la implementación de la nueva estructura organizacional, los proyectos han logrado un cumplimiento de las metas tanto en seguridad y presupuesto, con leves desviaciones en el plazo, menores a las evidenciadas bajo la estructura anterior soportada por un contratista PCM. Esta metodología mejora considerablemente el control de las obras, pues la supervisión directa por parte del Owner Team ha permitido anticiparse a las desviaciones y tomar acciones efectivas en pos del cumplimiento de las metas del proyecto, proporcionando un seguimiento exhaustivo sobre la gestión del contratista. A diferencia de un contratista del tipo PCM, quién resuelve de forma más lenta las desviaciones, estableciendo medidas que muchas veces no consideran mayormente los excesivos costos que esto pudiese representar. Luego los costos de la organización propuesta muestran mejoría para la ejecución de una cartera de proyectos respecto a la estructura empleada en el pasado, lo cual evidencia claros ahorros para la gestión futura. Se han segregado las responsabilidades de cada miembro del equipo al definir claramente los roles, estableciendo las rutas de comunicación en pos de mantener relaciones de mutua cooperación con el cliente y el contratista; lo cual permite dar respuesta ágil y efectiva a las necesidades de los diferentes usuarios. Y para culminar el documento final facilitaría el trabajo de los futuros miembros del área, por cuanto establece de forma clara el paso a paso para la ejecución de proyectos (planificación, control y cierre), así como también los informes e instancias de reunión que son necesarias de realizar con el cliente para lograr una adecuada reportabilidad de los proyectos (Hidalgo Ramírez, 2013).López y Ñañez, realizan un estudio de caso debido a que la gran mayoría de compañías están actualizadas. Algunas de ellas basan su ventaja competitiva en desarrollos e innovaciones tecnológicas razón por la cual el ciclo de vida útil de la tecnología es corta. Este caso trata en detalle la creciente tendencia organizacional de tercerización de servicios de tecnología la que es aplicada por muchas compañías en la actualidad. Para ello, describe la situación de una compañía colombiana (antes de la tercerización), aquí se identifican problemas estructurales en la prestación del servicio lo cual afectaba de forma importante las operaciones de toda la compañía. Se realiza un análisis de escenarios de posibles soluciones al problema, se construyen tres documentos Request for proposals (RFP) y se invitan a compañías especializadas a participar en el proceso de selección, se identifican ventajas, desventajas, riesgos implícitos y análisis de costos, se define entonces cuál de estos escenarios serían apropiados para ser implementados en la empresa. Una vez que se ha identificado que la opción de tercerización de servicios es compatible y alineada con los objetivos estratégicos de la compañía se inicia el proceso de implementación y puesta en marcha de los servicios, aquí se definen una serie de recomendaciones orientadas a mitigar el riesgo en procesos similares dentro de otras empresas. Posteriormente, se trata el tema de la evaluación y la gestión de los servicios. Por último, se analiza la situación actual de la compañía donde se logra identificar y confirmar que los procesos de tercerización de servicios han sido exitosos, ofreciendo a la empresa un alto nivel de disponibilidad, cortos tiempos de adopción de nuevas tecnologías, no existe necesidad de grandes inversiones económicas (Capex) permitiendo así que el departamento de tecnología se enfoque en proyectos más estratégicos apoyando la cadena de valor de la compañía. (López Salazar & Ñañez Escobar, 2012)Arroyo et. al., realizó un estudio de cuatro casos. En los que se realizó un proceso de decisión objetivo para definir la actividad logística más conveniente de tercerizar. La selección estuvo motivada por la ocurrencia de problemas o detección de oportunidades de negocios y no por un análisis enfocado a determinar la contribución de la tercerización logística para obtener una cadena de suministros más eficiente o flexible. Se recomienda abrir el conjunto de alternativas a otras funciones para las cuales puede haber un mercado de proveedores más competitivo. Además menciona la decisión de qué la actividad logística se debe ceder a terceras partes, esta decisión se toma en el nivel corporativo transfiriéndose la selección de la tercera parte a los niveles operativos. La práctica de integrar un equipo multifuncional y multinivel responsable del proceso de tercerización contribuye a establecer objetivos para la tercerización que satisfagan a todas las áreas de la empresa. La tercerización de funciones logísticas es una práctica que exhibe una tendencia creciente debido a que se reconoce como opción para decrecer costos, incrementar la eficiencia de las operaciones logísticas y lograr una cadena de suministros más flexible e integrada; sin embargo la pérdida del control directo de las actividades y la incapacidad de los proveedores de servicios logísticos para dar un servicio de excelencia son problemas potenciales cuando se terceriza; por ello es importante hacer una cuidadosa selección de las terceras partes que darán el servicio, así como establecer la planeación para lograr establecer una relación efectiva a través del análisis de casos de estudio, este trabajo describe el proceso de toma de decisiones que siguen empresas ubicadas en México cuando tercerizan funciones logísticas; los casos se analizan siguiendo el modelo normativo de Sink y Langly (1997). Asimismo, se identifican aquellas prácticas que se desvían de las recomendaciones establecidas y se cuestiona su efectividad, para lo cual se proponen acciones y métodos para la toma de decisiones en las varias etapas del proceso que vayan de acuerdo con las políticas y condiciones del ambiente mexicano (Arroyo López, 2007).Southern Peru Copper CorporationMisiónExtraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos satisfaciendo las necesidades del mercado, cumpliendo con su responsabilidad social y ambiental, maximizando la creación de valor para sus accionistas.VisiónSer la empresa productora de cobre y otros metales de mayor rentabilidad en el mundo, con el mejor capital humano, respetando su entorno en armonía con la naturaleza y agregando continuamente valor para sus accionistas y grupos de interés.Áreas de operaciónMinadoEl mineral se extrae bajo el sistema de tajo abierto de los yacimientos ubicados en Toquepala y Cuajone, con una ley de cobre promedio de 0.73%. Dichos tajos, tienen una profundidad aproximada de 825 metros y 900 metros, respectivamente.Mina Toquepala (Tacna)La unidad de Toquepala opera una mina de cobre a tajo abierto y una concentradora y también refina cobre en las instalaciones de extracción por solventes y electrodeposición (SX/EW) a través de un proceso de lixiviación. Toquepala se ubica en el sur del Perú, a 30 kilómetros de Cuajone y a 870 kilómetros de Lima. La concentradora tiene una capacidad de molienda de 60,000 toneladas al día, la cual se ha expandido desde 45,000 toneladas por día en 2002. Las instalaciones de SX/EW tienen una capacidad de refinado de 56,000 toneladas por año.La remoción de la sobrecapa comenzó en 1957 y la producción del mineral inició en 1960. Toquepala utiliza un método convencional de minado a tajo abierto para obtener mineral de cobre que luego se refina en nuestra concentradora.Mina Cuajone (Moquegua)La unidad de Cuajone opera una mina de cobre a tajo abierto y una concentradora ubicada en el sur del Perú, a 30 kilómetros de la ciudad de Moquegua y a 840 kilómetros de Lima. La concentradora tiene una capacidad de molienda de 87,000 toneladas por día. La remoción de la sobrecapa comenzó en 1970 y la producción de mineral comenzó en 1976.Cuajone utiliza un método de minado convencional a tajo abierto para obtener mineral de cobre que luego se refina en nuestra concentradora.ConcentraciónEn ambas minas se realiza el proceso de concentración del cobre. El material con una ley de cobre mayor a 0.40% es enviado a las respectivas concentradoras, donde es pulverizado en gigantescos molinos operados por sistemas computarizados de control de última generación. Luego, el material es tratado para recuperar el cobre, formándose un concentrado con 26.8% de cobre aproximadamente.FundiciónLa fundición empezó a operar en 1960. Está ubicada a 17 Km al norte de la ciudad de Ilo. El concentrado es enviado por ferrocarril hasta esta instalación. Allí es fundido a más de 1,200 grados centígrados hasta obtener ánodos de cobre de 99.7% de pureza. La capacidad nominal instalada de la fundición es de 1’200,000 toneladas de concentrados al año.La fundición provee de materia prima a la refinería. El ánodo producido por la fundición supera la capacidad de procesamiento de la refinería, por lo que el exceso es vendido a otras refinerías alrededor del mundo. Además, contamos con un puerto en Ilo, desde donde enviamos nuestra producción y recibimos suministros.RefinaciónLa refinería consta de instalaciones de recepción y preparación de ánodos, una planta electrolítica, una planta de metales preciosos y una serie de instalaciones auxiliares. La refinería produce cátodo de cobre de Grado A de 99.998% de pureza. La capacidad nominal es de 280,000 toneladas al año. Los lodos anódicos se recuperan del proceso de refinación y luego se envían a la planta de metales preciosos para producir plata refinada, oro refinado y selenio de grado comercial.LixiviaciónMediante lixiviación se recupera cobre del material de baja ley acumulado en los botaderos de las minas de Toquepala y Cuajone. A través de un proceso de electrodeposición, se obtiene cátodos de cobre de 99.999% de pureza, que cuentan con reconocimiento internacional. La planta de lixiviación comenzó sus operaciones en octubre de 1995 con una capacidad de diseño de 35,629 toneladas por año de cátodos de cobre. En agosto de 1999 se expandió la capacidad a 56,000 toneladas al año.Marco metodológicoHipótesisHipótesis generalLa implementación de un Modelo Ideal de Gestión de Activos que considera, dentro de sus objetivos principales “La Optimización del Opex y Capex” en base al desarrollo del Sistema Integral de Gestión de Proyectos (Sigpro) logra la optimización del alcance, tiempo y costos en la atención de proyectos Capex y Opex de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la empresa Southern Peru Copper Corporation.Hipótesis específicas1. La estandarización y optimización de procesos de Gestión de Proyectos en la SIP, bajo el enfoque metodológico del PMI, permite agilizar la atención de proyectos en la variable tiempo.2. Mediante el diseño de una estructura organizacional de tipo matricial, acorde a la gestión de proyectos donde se consideren los perfiles profesionales suficientes en cantidad y necesarios en funciones, se contribuye a la optimización de atención de proyectos en la SIP, así como, permite la tercerización de ingeniería y construcción de proyectos y su optimización en costos.3. La implementación de un Sistema Integral de Gestión de Proyectos, que comprenda la implementación de procesos de administración y un sistema informático que abarque la gestión de proyectos y gestión documentaria, facilitará y optimizará la gestión de proyectos Capex y Opex en tiempo y costos.VariablesVariable dependienteDenominación de la variableEn el presente proyecto se distinguen las siguientes variables dependientes:ν A: Optimización de la atención de proyectos.ν T: Tercerización de ingeniería y construcción.ν C: Optimización de gestión de proyectos en tiempo y costos.IndicadoresIndicadores de la variable A:La optimización de la atención de proyectos, es cuantificable a través del análisis de resultados del proyecto en tiempo y costos.Escala de mediciónOrdinalVariable independienteDenominación de la variableEn el presente proyecto se distinguen las siguientes variables independientes:ν S: Implementación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos.ν P: Estandarización y optimización de procesos de gestión de proyectos de la SIP.ν E: Diseño de estructura organizacional.ν I: Implementación de un sistema informático que abarque gestión de proyectos y gestión documentaria.IndicadoresIndicadores de la variable S:Lo que define a un sistema de gestión, son las características de sus componentes, los cuales representan estos indicadores.Indicadores de la variable P:Lo que particulariza la estandarización y optimización de procesos de gestión de proyectos, son las características de los formatos y el flujograma de gestión de proyectos.Indicadores de la variable E:Los indicadores que particularizan el diseño de la estructura organizacional, son las características de la estructura propiamente dicha.Indicadores de la variable I:Los indicadores que particulariza el sistema informático, son las características del software propiamente dicho.Escala de mediciónOrdinal.Variables intervinientesLas variables intervinientes del presente proyecto son:ν Desempeño del recurso humano, que es controlado a través de evaluaciones de desempeño.La implementación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos es la variable principal de la investigación que condiciona las demás consideradas, esta relaciona y enlaza la gestión documentaria de los proyectos y la gestión propiamente dicha desde la generación de ideas hasta a la evaluación del proyecto, a la formación del equipo de proyecto, el establecimiento de métricas de gestión y la determinación de estrategias para su ejecución por medio de una Project Management Office (PMO). Asimismo, contempla la gestión integral de los procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre, integrando la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos y adquisiciones, estableciendo un sistema de comunicación en tiempo real con los interesados del proyecto.Para lograr un óptimo funcionamiento del Sigpro, es necesario un cambio en la cultura organizacional del área que permita lograr un trabajo en equipo más eficiente reduciendo el tiempo de elaboración de documentación necesaria para la gestión de proyectos; la exigencia al personal de gestionar proyectos bajo los lineamientos del PMI y una participación activa en el monitoreo y seguimiento de los proyectos empleando el sistema informático implementado.Tipo de investigaciónEl presente proyecto es desarrollado como una investigación experimental aplicada (investigación operativa). De acuerdo al libro La investigación Aplicada, escrito por J. Nárvaez (2006) indica que “la investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración, desarrollo y/o implementación de un sistema, un modelo, un método, un procedimiento, una estrategia, una destreza, un instrumento o una herramienta”.Basa principalmente su metodología mediante el alcance de objetivos.De igual manera J. Padrón (2006) indica que la investigación aplicada es:Aquella que incluye cualquier esfuerzo sistemático y socializado por resolver problemas o intervenir situaciones, aunque no sea programático, es decir, aunque no pertenezca a una trayectoria de investigaciones descriptivas y teóricas. En ese sentido, se concibe como investigación aplicada tanto la innovación técnica, artesanal e industrial como la propiamente científica.Por lo expuesto anteriormente se elabora el presente proyecto que corresponde a una investigación experimental aplicada, que en base a los lineamientos de la Guía Pmbok del Project Management Institute y un diagnóstico situacional de la SIP, se define el diseño del sistema integral de gestión de proyectos y su implementación para la empresa Southern Peru Copper Corporation.Diseño y nivel de la investigaciónSe diseñó un plan estratégico para implementar los ajustes requeridos en la organización con el fin de solucionar la problemática descrita en la sección de planteamiento del problema del presente documento, consta de 5 hitos importantes, los cuales se muestran en la Figura 1. Cada uno de los hitos incluye una lista de entregables importantes. Dichos entregables identifican una realidad ante y post intervención, obteniéndose nuevo conocimiento que parte de la investigación misma, de la observación del problema, así como resuelve el mismo problema al final del proceso investigativo. El nivel de investigación aplicada corresponde al máximo nivel en el proceso de la investigación científica.El plan estratégico define el diseño de la investigación partiendo desde la toma de acciones inmediatas para los proyectos embolsados a través de la filtración de solicitudes de elaboración de presupuestos; seguido de un diagnóstico situacional del área de Ingeniería de Planta Cuajone, permitiendo establecer propuestas de solución a problemas de gestión y tecnológicos; así se genera un nuevo diseño de la estructura organizacional orientado a la tercerización que contempla la creación de nuevos puestos estratégicos y un reajuste de los perfiles de los puestos existentes; finalmente se contempla la implementación y puesta en marcha del sistema informático Sigpro junto con la contratación de ingenieros de programación y costos y la capacitación del personal del área.Acciones inmediatasDebido al creciente embalse de proyectos no atendidos en la Superintendencia de Ingeniería de Planta, se coordinaron algunas acciones de contingencia inmediatas con miras a diseñar un proceso de evaluación de solicitudes de elaboración de presupuesto más óptimo que permita filtrar y priorizar las iniciativas de los usuarios de los servicios de la superintendencia de acuerdo a objetivos estratégicos y que estandarice un formato de solicitud que incluya nueva información para agilizar el proceso de evaluación realizada en la Oficina Central de Proyectos (CPO) y descarte aquellas solicitudes que no tengan alcances bien definidos. El detalle del nuevo proceso se encuentra incluido en el presente expediente.Diagnóstico situacionalEl detalle la problemática identificada y las propuestas de solución se pueden consultar en el informe de diagnóstico elaborado para el área de Ingeniería de Planta Cuajone. Adicionalmente, se elaboró un informe de diagnóstico organizacional integral que explica la necesidad de cambios en la estructura organizacional y la modernización de procesos de gestión como fundamento del plan estratégico de mejora. Rediseño estructura organizacionalDespués de realizado el diagnóstico situacional de la SIP, se elaboró la propuesta de diseño de estructura organizacional para solucionar los problemas identificados. El nuevo diseño propone adecuar el funcionamiento de la Oficina Central de Proyectos para una adecuada gestión de la tercerización con miras a modernizar sus procesos y convertirse en una PMO. Adicionalmente, el nuevo diseño incluye nuevas líneas de mando, el ajuste de descriptores funcionales existentes y nuevos roles de apoyo a la gestión. Implementación de SigproEl siguiente hito importante definido en el plan estratégico de mejora organizacional, consiste en la implementación del sistema informático Sigpro. Para culminar exitosamente con el objetivo de este hito, se elaboró un workflow de procesos requeridos para precisar los requerimientos técnicos y funcionales del sistema antes de iniciar la construcción del sistema informático y sus componentes de integración con aplicaciones existentes en la organización.La Figura 2 muestra el workflow de procesos del hito de implementación de Sigpro.Puesta en marcha del sistemaDespués de finalizada la implementación de Sigpro se realizaron actividades de capacitación del personal y obtención de métricas de desempeño requeridas para cuantificar la mejora organizacional en lo referente a la optimización de la gestión de proyectos.Población y muestraUnidad de estudioUna unidad de estudio o de análisis según Rada (2007) corresponde a la entidad mayor o representativa de lo que va a ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué o quién es objeto de interés en una investigación.Hurtado (2000) resalta que “las unidades de estudio se deben definir de tal modo que a través de ellas se pueda dar una respuesta completa y no parcial a la interrogante de la investigación”.La oficina de Ingeniería de Planta Cuajone será la unidad de estudio de este proyecto de investigación, ya que es donde se desarrolla y recopila toda la información.PoblaciónLa población es definida según Gabaldón (1969) como un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características comunes. Adicionalmente Morles (1994) indica que la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigación.La población involucrada en la presente investigación es la Oficina de Ingeniería de Planta Cuajone.MuestraLa muestra es un "subconjunto representativo de un universo o población" (Morles, 1994).Se trabajará con el 100% de los entes involucrados. El estudio no requiere la extracción de una muestra.Técnicas e instrumentosTécnicasLa técnica primordial empleada para la recolección de datos en el proyecto ha sido el desarrollo de entrevistas en las oficinas de la Superintendencia de Ingeniería de Planta dirigidas al superintendente, jefe de CPO, jefes de proyectos, dibujantes técnicos, coordinadores logísticos, entre otros miembros del personal, con la finalidad de encontrar las oportunidades de mejora en los procesos de gestión y analizando toda la información disponible con la que gestionan los proyectos. Para el desarrollo de los indicadores se recopilaron los datos de los reportes mensuales elaborados por el área de Ingeniería de Planta Cuajone en 2015.InstrumentosSe realizaron entrevistas no estructuradas, procurando obtener los detalles de los principales problemas que repercuten en la atención de proyectos en cada oficina de la SIP. Dichos resultados son presentados en cuadros resumen por cada oficina mediante la medición de alcance de objetivos.Contrastación de hipótesisPara el contraste de hipótesis se utilizará la prueba Z de variables continuas, y valor p de significancia menor a 0.05. El valor p se obtiene del contraste de las variables en el tiempo pre y post facto (intervención) comparando los valores cuantitativos (variaciones de atención en el tiempo en US$, variaciones de atención, atención vs. demanda, variación en el tiempo por año).Para el indicador del cronograma e indicadores de costos se contrasta respecto a la unidad, obteniéndose indicadores críticos. Se midió la variación en los indicadores del cronograma y de costos según meses del 2015 con valores críticos superiores a la unidad para ambos casos.Al obtenerse estos indicadores en base a una comparación entre el avance programado vs el real y el presupuesto programado vs el real, se logra una alta confiabilidad de los resultados reflejados las Figuras 3, La Figura 3 muestra la inversión anual en dólares de la atención y demanda de proyectos a partir del 2001 hasta la fecha de aplicación del sistema Sigpro (2015). La atención de proyectos más elevada fue en el 2015 con un total de US$ 41.2 millones, seguido por el 2008 con US$ 27.4 millones y, finalmente, se encuentra el 2010 con US$ 24.6 millones. La mayor demanda de proyectos se genera en 2011 con US$ 105 millones, US$ 62.7 millones en el 2010 y US$ 62 millones en el 2013.En la Figura 4, se observa la inversión anual acumulada en dólares de la atención y demanda de proyectos. Se puede apreciar que a partir del 2005 se genera una brecha entre la demanda y atención de proyectos, esta brecha se va ampliando hasta el 2010, donde la demanda de proyectos se eleva, sin embargo, la atención de proyectos presenta una pendiente constante. En 2015 se aprecia un incremento de la pendiente de la curva de atención de proyectos con mejora en el tiempo, observándose esta mejora sustancialmente a partir 2009.La Figura 5 muestra la variación de los indicadores de desempeño e indicadores críticos del proyecto N° 1 “Nuevo filtro prensa para planta de Moly” de una inversión Capex de US$ 4’500,000.00 durante el 2015. Podemos apreciar que las curvas de indicadores de desempeño (SPI y CPI) presentan puntos de deflexión en el mes de marzo de 2015, provocando una deflexión proporcional en la curva de índice crítico (CSI). No obstante, las curvas de desempeño del cronograma (SPI) y del costo (CPI) y la curva del índice crítico (CSI) muestran tendencias positivas, comprobando las mejoras obtenidas por la implementación del sistema Sigpro.ResultadosMatriz de gestión de proyectos SigproDescripción generalLa matriz de gestión de proyectos, relaciona el estándar de gestión (PMI), la planeación y ejecución estratégica y los entregables de un proyecto a través de un sistema informático inteligente de funcionamiento automático.Dicha interrelación, madurará progresivamente a la organización en la gestión de proyectos, permitiendo así, una mejor administración de proyectos, programas y portafolios con una visión y estrategia definida.Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una balanza deseable entre costo – tiempo – calidad - documentación, y una fundamental mejora en provecho de la organización. Por el contrario, una empresa con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados.La matriz contempla la gestión integral de los procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre, integrando la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos y adquisiciones, estableciendo un sistema de comunicación en tiempo real con los interesados del proyecto.La matriz gestiona desde la generación de ideas a la evaluación del proyecto, a la formación del equipo de proyecto, el establecimiento de métricas de gestión y la determinación de estrategias para su ejecución por medio de una PMO.En adición a la gestión tradicional de proyectos, en los niveles de mayor madurez se gestiona a través de un conjunto de Key Performance Indicator (KPI) alineado a la visión de la empresa, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, que en tiempo real proporciona la visión integral del estado del proyecto y su nivel del desempeño en sus diversos procesos.La administración del cambio, la maximización de la capacidad de recursos, las decisiones de inversión y el cumplimiento de objetivos, son gestionados y documentados en todo el proceso, proporcionando la visibilidad y transparencia que la gestión requiere.Los KPI en tiempo real por medio de un sistema de semáforos, orientan la inmediata intervención de los involucrados en los tópicos que puedan impactar al proyecto cumpliendo así las directrices de Gerencia.La interacción señalada se realiza a través de la interacción de sistemas inteligentes que procesan la información automáticamente y la suministran facilitando la toma de decisiones.Niveles de madurezNivel 1 – Gestión intuitivaEs característico de organizaciones que no cuentan con procedimientos definidos, la gestión intuitiva, los errores son repetitivos y los casos de éxito están ausentes.Se requiere:ν Realizar un diagnóstico organizacional y operativo.ν Diseño de procedimientos y procesos de gestión.ν Puesta en marcha del plan de implementación de cambios a la organización y sistemas informáticos.ν Herramientas ofimáticas de gestión.Nivel 2 – Gestión de proyectos con estándares. La organización a través de un equipo de proyecto, ha identificado sus necesidades de gestión, el proyecto cuenta con trazabilidad desde que es una idea, cuenta con estimados para la aprobación de presupuestos, posteriormente se determina el costo, tiempo, calidad, seguridad y plan de procura paraLa construcción, en esta etapa ya se cuenta con métricas y estadísticas de gestión para seguimiento y control. Se requiere:ν Gestión de necesidades de la organización.ν Estandarización de procesos desde que el proyecto es una idea hasta la entrega al usuario.ν Recopilación estandarizada de información general para la toma de decisiones en el proyecto.ν Elaboración de estimados para aprobación de presupuestos.ν Determinación de parámetros de gestión, costo, tiempo, calidad, seguridad y procura.ν Gestión de proyectos por un equipo especializado, generación de estadísticas.ν Herramientas ofimáticas de gestión, planeación y control documentario.Nivel 3 – Administración de programasLa organización toma decisiones de inversión por programas, es gestionado por un PMO, realiza continuo seguimiento y control por medio de estadísticas y parámetros de gestión de estándares. Se requiere:ν Integración de métodos y técnicas de gestión.ν Determinación de programas de inversión.ν Determinación de programas de ejecución.ν Gestión por parámetros estándares de gestión.ν Formación de equipos PMO.ν Herramientas ofimáticas de gestión, planeación y control documentario.Nivel 4 – Administración de portafolios Organización con desempeño estándar de gestión, optimiza los recursos, gestiona el cambio, incremento de eficiencias en las decisiones de inversión, alto cumplimiento de metas y objetivos. Se requiere:ν Desarrollo de criterios de éxito y gestión de riesgo.ν Gestión por tableros de control para múltiples proyectos.ν Administración de la demanda y priorización de ejecución de proyectos.ν Equipo PMO en constante gestión.ν Seguimiento y control de parámetros de gestión, costo, tiempo, calidad, seguridad y procura.ν Comunicación en tiempo real con los interesados del proyecto.ν Herramientas ofimáticas de gestión, planeación y control documentario.Nivel 5 – Gestión de la estrategia y la visión Organización de alto desempeño orientada a la mejora continua, gestión de portafolios, programas y proyectos en función a la visión corporativa y directrices de Gerencia por medio de KPI de gestión, se cuenta con alta visibilidad de los proyectos.Se requiere:ν Gestión estratégica de proyectos.ν Gestión por tableros de control y KPI de generación en tiempo real para múltiples proyectos.ν Equipo PMO en constante gestión.ν Herramientas ofimáticas de gestión, planeación y control documentario.Comprobación de hipótesisHipótesis generalLa implementación de un Sistema Integral de Gestión de Proyectos logra la optimización de la atención de proyectos Opex y Capex de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la empresa Southern Peru Copper Corporation.Mediante una investigación operativa experimental se logra evidenciar la mejora de la atención de proyectos Opex y Capex mediante la implementación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos, con el que se logró la optimización de atención de proyectos en un total de S/ 59’285,100 (US$ 18’130,000) con una diferencia altamente significativa.Hipótesis específicasPor tratarse de una investigación de nivel aplicativo (máximo nivel de investigación) se logra evidenciar y observar la mejora del problema identificado con el logro de una variación anual total en la atención de proyectos de US$18’130,000, que representa un incremento del 78.32% respecto al 2014, además en el 2015 se registra la atención de proyectos más elevada, con un total de US$ 41’200,000, con un diferencia altamente significativa.Con la estandarización y optimización de procesos de gestión de proyectos, el diseño de una estructura organizacional de tipo matricial y la implementación de un sistema informático que abarca la gestión de proyectos y gestión documentaria, se logra optimizar la gestión de proyectos Capex y Opex en tiempo y costos, reflejado en los siguientes indicadores: variación significativa en los indicadores del cronograma (SPI), a partir de 0.82 en enero de 2015 a un 1.05 en diciembre de dicho año; variación significativa en los indicadores de costo (CPI), de un 0.95 en enero de 2015 a un valor de 1.07 en diciembre de dicho año y, finalmente, mayor variación en los indicadores críticos (CSI) iniciando el 2015 con un valor de 0.77 y logrando incrementar este valor hasta un 1.12 finalizando el año.Conclusiones y recomendacionesConclusiones1. Se logra demostrar mediante la investigación operativa (investigación – acción) la modificación de una realidad no deseada por una realidad óptima de la mejora continua con el alcance de los siguientes logros:a) La implementación del sistema de gestión Sigpro en 2015 en el área de Ingeniería de Planta Cuajone genera la mayor variación en la atención de proyectos comparada con los últimos 14 años registrados, obteniéndose una variación total de US$ 18’130,000 que representa un incremento del 78.32% respecto al 2014. Además en el 2015, se registra la atención de proyectos más elevada, con un total de US$ 41’200,000.b) El diseño de una estructura organizacional de tipo matricial y la implementación del modelo de Gestión de Proyectos de Ingeniería de Planta Cuajone que establece los procesos necesarios para la ejecución de proyectos de Capex y Opex, permite la mejora en la atención de los mismos en tiempo y costos, reflejado en el análisis de dos proyectos de inversión Capex y dos proyectos de inversión Opex, con el logro de los siguientes indicadores con fecha de corte a diciembre 2015: el indicador del cronograma (SPI) para los cuatro proyectos es superior a la unidad, siendo estos 1.05, 1.07, 1.05 y 1.09, respectivamente, para los proyectos N° 1, 2, 3 y 4. De igual manera el indicador del costo (CPI) para dichos proyectos son mayores a la unidad, con valores respectivos de 1.07, 1.03, 1.01 y 1.04. Obteniéndose indicadores críticos iguales a 1.12, 1.10, 1.07 y 1.13, respectivamente.c) La implementación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos logra abarcar la gestión de proyectos y la gestión documentaria permitiendo mejorar la eficiencia en la atención de proyectos del área de Ingeniería de Planta Cuajone, desde la reducción de tiempo y costos hasta el cumplimiento de los alcances de los mismos, estas mejoras se ven reflejadas en el análisis del proyecto N° 1 “Nuevo filtro prensa para planta de Moly” de una inversión Capex de US$ 4’500,000.00 con el logro de los siguientes indicadores: se aprecia una variación significativa en los indicadores del cronograma (SPI), a partir de 0.82 en enero de 2015 a un 1.05 en diciembre de dicho año. Asimismo, los indicadores de costo (CPI) varían de un 0.95 en enero de 2015 a un valor de 1.07 en diciembre de dicho año. Finalmente, observamos una mayor variación en los indicadores críticos (CSI) iniciando el 2015 con un valor de 0.77 y logrando incrementar este valor hasta un 1.12 finalizando el año.Sugerencias o propuestas1. Continuar la operación del Sistema Integral de Gestión de Proyectos en el área de Ingeniería de Planta Cuajone, siguiendo los procesos establecidos, las cadenas de mando y coordinación, así como respetando las herramientas de gestión establecidas.2. Implementar el Sistema Integral de Gestión de Proyectos en las tres áreas restantes de la Superintendencia de Ingeniería de Planta, que son: Ingeniería de Planta Toquepala, Ingeniería de Planta Ilo y Oficina Central de Proyectos.3. Estructurar y difundir el Sigpro a otras empresas del mismo y/o diferente rubro, realizando las modificaciones correspondientes según la situación actual de cada una.Ejemplo real de desarrollo de proyecto con nueva matriz Sigpro: https://fb.watch/kJ5uTniCP1/?mibextid=1YhcI9RBibliografíaArroyo López, M. d. 2007. El proceso de toma de decisiones para la tercerización de funciones logísticas: prácticas mexicanas versus mejores prácticas establecidas. . Contaduría y administración, (221), 39-66. Recuperado en 24 de febrero de 2016, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script= sci_arttext&pid=S0186- 10422007000100003&lng=es&tlng=es.Asale, R.-. (s. f.). Diccionario de la lengua española - Edición del Tricentenario. Recuperado 7 de septiembre de 2016, a partir de http://dle.rae.es/?id=bBsqKPcBetancourt Tang, J. R. 2002. Gestión Estratégica: Navegando hacia el Cuarto Paradigma. Aspectos Conceptuales (Tercera Edición). Venezuela: T.G. RED 2000.CA Project & Portfolio Management - CA Technologies. (s. f.). Recuperado 11 de julio de 2016, a partir de http://www.ca.com/ar/products/ca-project-portfolio-management.htmlDíaz Martín, Á. 2010. El Arte de Dirigir Proyectos (3° Edición). México: Alfaomega Grupo Editor.Gabaldón, M. 1969. Algunos Conceptos de Muestreo. Caracas, Venezuela: Serie Estadística N°1.Ganga Contreras, F., Toro Reinoso, I., & Sanhueza Burgos, H. 2010. La Tercerización De Funciones En La División El Teniente De Codelco Chile. Uiversidad ICESI Revista CS Vol. 26 Nº116 jul-set, 373.Garrido Ríos, D. A., & Ramírez Martínez, J. C. (s. f.). Análisis Comparativo de Metodología de Proyectos en una Empresa de Tecnología.Gestión de proyectos. 2008. Editorial Vértice.
