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MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 4 Ofrecer a nuestros lectores conocimiento, tecnología e innovación, orientados al desarrollo productivo y sostenible de las operaciones mineras, buscando la mejora de la calidad y competitividad del sector minero. Misión: PRESIDENTE: Abraham Chahuan 1er. VICEPRESIDENTE: Darío Zegarra 2do.VICEPRESIDENTE: Juan Carlos Ortíz DIRECTORES Raúl Garay Jimena Sologuren Johny Orihuela Julia Torreblanca Miguel Cardozo Roberto Maldonado Rómulo Mucho Alfredo Alfaro Edgardo Orderique Diana Rake Tomás Gonzáles EXPRESIDENTE: Víctor Gobitz REPRESENTANTE CIP: Germán Arce GERENTE GENERAL: Carlos Diez Canseco COMITÉ EDITORIAL: Miguel Cardozo Roberto Maldonado Richard Contreras Darío Zegarra Luz Cabrera Diógenes Uceda Rómulo Mucho MINERÍA es la publicación oficial del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú Calle Los Canarios 155-157, Urb. San César - II Etapa, La Molina, Lima 12, Perú. Telf. (511) 313-4160 / E-mail: rmineria@iimp.org.pe http://www.iimp.org.pe «Hecho el Depósito Legal Nº 98-3584 en la Biblioteca Nacional del Perú» El Instituto de Ingenieros de Minas del Perú no se solidariza necesariamente con las opiniones expresadas en los artículos publicados en esta edición de MINERÍA. Se autoriza la reproducción de los textos siempre que se cite la fuente Contenido Histórico 80Apuntes para la historia de la minería en los Andes centrales del Perú calidad del logueo geológico en Antamina 32 Minería 4.0: del “cómo lo hacemos” al “cómo lo debiéramos hacer” 50 Incorporación del enfoque territorial en el programa de Desarrollo de Proveedores de Antapaccay Gestión Social 66 Cadena de valor del alabastro, travertino y otros para remediar la pobreza en tiempos de pandemia en las provincias de Víctor Fajardo y Cangallo, 2022 Universidades Editorial 05 Innovación como base de la minería moderna y responsable Minería 4.0 06 Innovación: un camino para enfrentar la incertidumbre y mejorar el negocio minero en Newmont Yanacocha 19 Minería de datos para establecer el control de Director: Homar Lozano Subdirector: Venancio Astucuri Editor: Hebert Ubillús Arriola Publicidad: 961748318 / 944570038 Colaboradores: Luis Llaque y Yuri Saenz – Ángel Ríos, David Velazco y Rosa Palacios – Juan Rojas – Artemio Pérez y Giancarlo Pisfil – Edmundo Campos y Teodosio Chávez – Augusto Ramírez Diagramación: César Blas Valdivia Corrección: C & S Comunicaciones PUBLICACIÓN OFICIAL DEL IIMP www.revistamineria.com.pe rmineria@iimp.org.pe 549 Junio 2023 Foto: Ferreyros.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 5 Innovación como base de la minería moderna y responsable Editorial Desde el inicio de la tercera década del siglo XXI asistimos a la profundización de uno de los cambios más disruptivos de la industria minera en nuestro país, lo que definitivamente marcará un antes y un después en la minería con el uso de los últimos avances tecnológicos a nivel de equipos y software para dotar de mayor competitividad a las operaciones. Todo ello, basado en la innovación como una práctica permanente, lo que ha posibilitado romper los tradicionales paradigmas para dar paso a un nuevo escenario en el que se analiza y relaciona múltiples conjuntos de datos para la toma de deciones y adelantarse a las posibles fallas con el fin de contar con minas cada vez más seguras y mayor productividad. El camino a la integración de datos y la automía de los equipos ya se ha iniciado en la mayoría de las empresas de la gran minería y un ejemplo claro lo constituye Quellaveco, que es la primera mina digital que, entre otros, utiliza camiones autónomos y cuenta con un centro integrado, desde donde se monitorea toda la operación. Esta tranformación evidentenmente está ligada con las metas de descarbozación de las empresas que apuntan cada vez con más velocidad al uso de equipos eléctricos con fuentes renovables, en un franco compromiso con la reducción de las emiones de la mano con un aumento de la producción de los metales estratégicos. Igualmente, la incorporación de la inteligencia artificial y el monitoreo en tiempo real, está ligada a la protección del medio ambiente, dado que ahora se cuenta con mucha más data para el control y uso del agua y el impacto en el aire y los suelos, con el fin de cumplir con los límites establecidos y avanzar hacia un cierre de mina adecuado. Todo esto, obviamente requiere de un personal capacitado y actualizado en el uso de estas tecnologías, en lo que es fundamental el acompañamiento de la academia que debe incorporar cursos para preparar a los jóvenes en estas materias, dado que cuando se enrolen al mundo laboral, ya serán una realidad en el trabajo cotidiano. La minería está en constante evolución para ser cada vez más competitiva, como ha quedado demostrado a través del tiempo, con lo que aporta valor interno y externo, y seguirá por esa senda no solo para la optimización de costos sino también como parte de una sociedad global que tiene como uno de sus desafíos fundamentales contrarrestar el cambio climático. Seguir pensando que se trata de una actividad primaria de una simple extracción de rocas para exportarlas es desconocer el alto nivel tecnólogico con el que cuenta en la actualidad, lo que a su vez redunda en su entorno, dado que se beneficia con su presencia, como lo fue desde mediados del siglo pasado cuando la minería compartía la energía eléctrica con los pueblos más reconditos donde está presente y actualmente le proporciona las redes digitales para que estos cuenten con internet y puedan comunicarse y conectarse con el mundo. El reto es lograr que las comunidades no solo identifiquen la oportuidad que les significa tener en sus territorios una operación minera sino en un trabajo articulado con el Estado insertarlas en la dinámica del desarrollo para que superen sus niveles de pobreza, con el fin que tengan una vida mejor y reales oportunidades para sus hijos en un ambiente de respeto y coloboración. Homar Lozano, director.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 6 Minería 4.0 Innovación: un camino para enfrentar la incertidumbre y mejorar el negocio minero en Newmont Yanacocha Por: Luis Llaque Quiroz y Yuri Saenz Mori, Newmont Yanacocha. Abstract Innovative companies or those that implement innovation as part of their strategic objectives grow faster and more profitably than those that do not have an innovative process or culture. In the mining industry, innovation is essential to face a complex environment marked by uncertainty, but incorporating it as part of its development strategy is not easy. Using the innovation strategy of Newmont Yanacocha mining company as a reference, it was possible to identify the principles that should guide innovation, as well as the process to be followed to ensure the transformation of innovation ideas into viable solutions in the organization. Finally, some examples of innovations in the mining industry used in the case study are presented. Resumen Las empresas innovadoras o que aplican la innovación como parte de sus objetivos estratégicos crecen más rápido y con mayor rentabilidad que aquellas que no cuentan con un proceso o cultura innovativa. En la industria minera, la innovación es esencial para afrontar un entorno complejo y marcado por la incertidumbre, pero lograr incorporarlo como parte de la estrategia de desarrollo no es fácil. Usando como referencia la estrategia de innovación en la empresa minera Newmont Yanacocha se logró identificar los principios que deben normar la innovación, así como el proceso a seguir para asegurar transformar las ideas de innovación en soluciones viables en la organización. Finalmente se presenta algunos ejemplos de in-
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 7 novaciones en la industria minera usados en el caso de estudio. Introducción Nieminen (2018) elaboró un estudio respecto a los impactos de la innovación en las organización y los principales resultados fueron: Según el estudio de McKinsey, el 80% de los ejecutivos cree que sus modelos comerciales actuales corren el riesgo de verse afectados en un futuro próximo. Además, el 84% dice que la innovación es importante para su estrategia de crecimiento. Tomando la encuesta de innovación de Accenture en Estados Unidos el 2015, el 84% de los ejecutivos consideró que su éxito futuro dependía mucho o extremadamente de la innovación. Ya desde el 2010, la Encuesta Global de McKinsey reveló que solo el 4% de los ejecutivos no han definido la innovación como una prioridad estratégica y no tienen planes de hacerlo en el futuro. La innovación aparece claramente en la agenda estratégica de la mayoría de las grandes organizaciones, lo que tiene sentido ya que parece ser la causa principal del crecimiento económico a largo plazo, lo que se refleja en la diferencia en el aumento de ingresos (11%) y EBITDA (22%) a favor de las organizaciones más innovadoras, lo que demuestra que las empresas de este tipo crecen más rápido y con mayor rentabilidad. Nieminen (2018) también comentó que la innovación a veces tiene una mala reputación entre los ejecutivos debido a fallas en programas de innovación pasados; sin embargo, como muestran los números, las empresas innovadoras crecen más rápido y con mayor rentabilidad que el resto. Si bien la innovación es crucial para el desempeño a largo plazo de cualquier organización, es especialmente importante para las grandes corporaciones que buscan crecer, o incluso mantener su posición actual en el mercado. La innovación es, sin duda, un reto. El 95% de todas las innovaciones de productos fracasan. Según la encuesta de innovación global de McKinsey, solo el 6% de los ejecutivos están satisfechos con su desempeño en innovación. Además, según el Innovation Benchmark elaborado por PwC de 2017, el 54% de las organizaciones innovadoras tienen problemas para cerrar la brecha entre la estrategia de innovación y la estrategia empresarial más amplia. Para tener éxito en la innovación, una organización tiene que hacer muchas cosas bien. Deben ser buenos para generar nuevas ideas, evaluar y elegir ideas, así como para desarrollar y comercializar esas ideas, y además, debe encajar todo esto dentro del contexto estratégico de la organización (Nieminen, 2018). La minería es una actividad que se desarrolla en entornos complejos, inciertos, y riesgosos, con retornos esperados a largo plazo, donde el precio es volátil, los diseños se vuelven complejos para manejar adecuadamente el agua, los relaTabla 1. Agrupación de Iniciativas de Innovación por Objetivos Tangibles e Intangibles en Newmont Tipo de innovación Objetivo estratégico Tangible Excelencia operacional Crecimiento Intangible Salud y seguridad Personas Medio ambiente y social Figura 1 . Personas involucradas en el proceso de innovación. Figura 2. Proceso de innovación en Newmont.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 8 ves, y la complejidad mineralógica, y también se presentan grandes retos sociales, en donde estos problemas desafían las soluciones tradicionales (Samis & Steen, 2020). Ante estas condiciones, la innovación es una de las mejores herramientas para abordar problemas complejos bajo entornos de incertidumbre. Innovar requiere la capacidad de reconocer lo que no sabemos y generar una estrategia para aprenderlo, transformando la incertidumbre en conocimiento (Mair & Seelos, 2021). Innovación, es entonces, crear valor mediante una nueva respuesta a problemas o necesidades. Samis y Steen (2020) comentaron que la necesidad de que la minería adopte la innovación es clara, pero la introducción de nuevas ideas, procesos y tecnologías tiene riesgos que pueden afectar la forma en que estas inversiones crean valor. Muchas organizaciones son buenas en la innovación incremental bajo condiciones estables del entorno, pero otras son buenas en la innovación radical bajo condiciones caóticas; en ambos casos, el aprendizaje es esencial para una innovación exitosa, manteniendo sistemas adaptativos que ofrezcan nuevos conocimientos para la innovación continua (Carlisle & McMillan, 2006). La industria minera tradicionalmente usa programas piloto para probar nuevas tecnologías e innovar los procesos del negocio, lo que ahora se conoce como lean innovation (Samis & Steen, 2020). En tal sentido, la innovación en la industria minera es necesaria, pero su implementación debe seguir un proceso sistemático que debe ser ágil, enfocado en el valor, y debe formar parte de la cultura de mejora de las organizaciones. El presente trabajo se enfoca en describir los elementos críticos de la innovación, y como implementarla exitosamente en una empresa minera como parte de un camino para enfrentar la incertidumbre y la mejora del negocio. Para estos fines, el caso que se utilizará es la gestión de innovación en la empresa minera Newmont, específicamente con su operación Yanacocha en Perú. El cambio hacia la innovación en Newmont se describe en este documento en tres secciones. La primera se enfoca en los principios que lideran cada iniciativa de innovación. La segunda hace referencia al proceso para transformar una idea de innovación en un proyecto implementado. La tercera sección describe algunos resultados obtenidos como parte de la gestión de la innovación. Finalmente, se presenta las conclusiones relacionadas de este trabajo. Principios que lideran la innovación Nabiullina y otros (2020), comentaron que fomentar una cultura de innovación en las organizaciones requiere tener principios que guíen la gobernabilidad del cambio. Un principio esencial es que las iniciativas generen valor para las organizaciones. Otro aspecto importante es la participación de los interesados en las organizaciones. El último principio esencial para ser exitoso en la implementación de la innovación es la interacción, adaptación y flexibilidad a las condiciones endógenas y exógenas de la organización (Nabiullina, y otros, 2020). En Newmont, el objetivo de la innovación es generar valor para la organización, por lo cual, el primer principio es que todas las iniciativas deben ser “basadas en valor”. Un segundo principio en esta organización es que las iniciativas sean “impulsadas por personas”. Finalmente, el último principio es que se tenga una “rápida replicación”. Cada uno de estos principios son descritos a continuación. Tabla 2. Elementos para una Rápida Replicación de Iniciativas de Innovación en Newmont Grupo Elementos Activos Tecnologías con espacios para compartir información. Procesos. Registro de interesados. Factores Cultura de compartir. Cultura de entrenar y enseñar.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 9 Principio 1: basado en valor La innovación impacta en las capacidades y en el desempeño de productos, procesos y empresas, influyendo en la productividad positivamente (Hervas-Oliver & Sempere-Ripoll, 2015). La minería es una industria que está navegando en la innovación, pero requiere que los riesgos de inversión deban ser compensados por la creación de valor de las iniciativas innovadoras a implementar (Samis & Steen, 2020). La innovación está asociada a recursos tangible e intangibles para diferenciar el impacto en el desempeño (Silva & Oliveira, 2020). En Newmont, el valor es agrupado en objetivos tangibles e intangibles, por ejemplo, las iniciativas de innovación asociadas a mejoras en la salud y seguridad, o a perfeccionar las condiciones de trabajo para los empleados, o para proteger el medio ambiente, o que mejoren la reputación, son iniciativas catalogadas como generadoras de valor intangible. Sin embargo, también existen iniciativas de innovación que generan un valor tangible, estas son agrupadas o alineadas con el objetivo de excelencia operacional o crecimiento. Principio 2: impulsado por las personas Las organizaciones están compuestas por personas y tecnología, y ambos subsistemas están vinculados, es por ello que la innovación es promovida por personas y los resultados de la innovación recae en estas (Hervas-Oliver & Sempere-Ripoll, 2015). Mantener una cultura de innovación corporativa requiere un involucramiento permanente de las personas, caso contrario, estas pueden rechazar los cambios o evitar comprometerse (Unger, Rank, & Gemünden, 2014). De Jong y Den Hartog (2007) comentaron que además de un compromiso de las personas con la innovación, debe existir un acompañamiento permanente de líderes que guíen su accionar. En Newmont, a las personas que forman parte de las innovaciones o que aportan sus ideas se los denomina “innovadores”, pero ellos son acompañados en el proceso por “champions” que ayudan a consolidar las ideas de los innovadores para ser presentados al panel de aprobación. En Newmont, se fomenta una cultura de innovación, la cual resalta que es propiedad de todos, utilizando un modelo operativo y aprovechando la experiencia interna y los recursos externos para que consoliden las propuestas de innovación. Principio 3: rápida replicación El éxito de una innovación puede medirse por la fidelidad de su replicación en una variedad de contextos, por lo tanto, los esfuerzos para estandarizar la replicación de una intervención en múltiples entornos ayuda que sea replicado rápidamente (Greenhalgh, 2019). La innovación exitosa necesita tener la capacidad para ser fácilmente replicable y escalable, para ello se debe contar con metodologías de datos abiertos, presentación de procedimientos, mapeo de interesados, y facilidades de entrenamiento que Figura 3. Portal de acceso al mercado de ideas en Newmont. Figura 4. Pantalla de revisión de los campeones de innovación.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 10 permitan dar instrucciones para su replicación eficiente y rápida (Silva & Pedroza, 2018). En Newmont, el ir descubriendo e imitando rápidamente las innovaciones de otras operaciones o disponibles en la industria es la clave para que los resultados de una innovación pueda ser difuminado por toda la compañía. La replicación rápida escala las prácticas operativas líderes en toda la cartera de operaciones y proyectos en Newmont. En la Tabla 2 se muestra los elementos claves para un replicación rápida. Proceso de innovación Fomentar una cultura de innovación continua requiere de un proceso sólido y probado, que permita capturar desde el inicio la esencia de las iniciativas de innovación y tener indicadores de medición del logro y el valor durante toda su implementación (Dziallas & Blind, 2019). En la industria minera, el proceso de innovación puede incluir pruebas y pilotos que ayuden a garantizar los resultados antes de realizar la inversión, esto debido a la magnitud de las inversiones asociadas a la innovación (Samis & Steen, 2020). En Newmont el proceso de innovación sigue tres fases. La primera es la generación de ideas, en donde los innovadores aportan con sus iniciativas. La segunda es la de evaluación y aprobación de las iniciativas de innovación. Finalmente, la tercera fase aplica para aquellas iniciativas priorizadas y/o aprobadas y que requieren ser puestas en marcha. Fase 1: generación de ideas Las ideas o iniciativas en Newmont son capturadas en un sistema compartido al que todos los trabajadores tienen acceso. Este sitio es desarrollado en Sharepoint y se denomina “Mercado de ideas”, al cual se accede fácilmente desde cualquier computadora conectada al internet. El ingreso de la información es sencillo y solicita datos básicos sobre la idea de innovación: a) Nombre de la idea de innovación. b) Breve descripción de la idea (máximo 140 caracteres). c) Descripción detallada para proporcionar cualquier información adicional de la idea como alguna foto o esquema. d) Se selecciona a que área o función aplica mejor la idea. e) Opcionalmente, quién aporta su idea puede dejar sus datos para contactarlo, de lo contrario, se considera una idea anónima. Las ideas registradas llegan a un correo electrónico manejado por el equipo de innovación de la empresa, con lo cual se revisa la información y se determina que no falte algún elemento. En el caso que esté incompleta se toma contacto con la persona que aportó la idea, en el caso que sea Tabla 3. Roles y Responsabilidades en los Procesos de Innovación Toma decisiones Cultura de innovación Soporte del panel Innovador Participantes Enviar ideas a través del mercado de ideas Analista de innovación Acepta o rechaza las ideas Aboga por las iniciativas Revisa ideas Campeón de innovación Acepta, rechaza, reasigna las ideas Aboga por las iniciativas Revisa ideas Miembro del panel de innovación Tomar decisiones Dirige las iniciativas de innovación Determina si aprueba o rechaza una idea Líder de innovación Lidera la iniciativa de innovación Prioriza ideas de innovación Líder del panel de innovación Tomar decisiones Brinda soporte a las iniciativas de innovación Preside el panel de innovación Líder ejecutivo Tomar decisiones para inversiones de alto monto Patrocina las iniciativas de innovación Patrocina las iniciativas de innovación
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MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 12 anónima, esta idea será direccionada a la segunda fase del proceso. En el caso de tener alguna duda para completar la idea, los innovadores pueden consultarlo a través de un chat en línea. Las ideas son categorizadas de acuerdo al impacto que generan, como se describe a continuación: Mejora continua Optimización continua de productos o procesos a través de mejoras incrementales mediante la agilización del trabajo y la reducción de desperdicios. Algunos ejemplos son la optimización de la fragmentación de voladuras, cambio de turno de asiento caliente y mejora de la gestión de existencias. Ganancia rápida Ideas que hacen mejoras visibles, muestran un beneficio inmediato y están listas para una rápida replicación. Algunos ejemplos son: drones para inspecciones de presas de relaves, supresores de polvo alternativos y visitas al sitio de realidad virtual. Cambio de rumbo Ideas innovadoras (nuevas para la empresa) en minería o industrias adyacentes para ayudar a las operaciones a mejorar sus prácticas y procesos actuales. Algunos ejemplos son: clasificación automatizada de minerales, revestimiento remoto de molinos virtuales y aprendizaje automático en controles de procesos. Transformacionales Ideas que cambian el juego, alterando la forma en que hacemos negocios en los sitios mineros actuales y futuros. Ejemplos: minería y transporte continuo, agentes de lixiviación alternativos y hundimiento selectivo de bloques. Fase 2: evaluación de iniciativas Las ideas son consolidadas en una base de datos y categorizadas previamente a ser remitidas a los campeones de la innovación “champions”. Ellos cumplen un papel fundamental en el proceso, porque representan el primer filtro de las ideas y el soporte para los innovadores. Sus responsabilidades se centran en filtrar, consolidar y etiquetar cada una de las iniciativas de innovación recibidas. En Newmont se tienen 25 campeones con diversas especialidades, las cuales van desde procesamiento hasta legal, pasando por mina, tecnología, perforación y voladura, geología, laboratorio, proyectos, mantenimiento, entre otras áreas de interés. Para aquellas ideas que requieren mayor elaboración, el campeón toma contacto con el innovador y en conjunto resuelven potenciales dudas que podría tener el panel evaluador. En el caso de las iniciativas anónimas, el campeón puede direccionarlo a un experto en la materia para que lo analice y complete su elaboración. Las ideas que están listas para ser evaluadas son enviadas al panel de innovación. Este panel de innovación es un comité conformado por ejecutivos multidisciplinarios de Newmont enfocados en fomentar una cultura de innovación y colaboración en la empresa y aprobar ideas de innovación para estudios conceptuales. El panel ofrece innovación de extremo a extremo al proporcionar un modelo de gobierno claro para priorizar y hacer la transición de ideas a la implementación a través del proceso de aprobación de inversiones. En Newmont, el panel es conformado por nueve personas y está constituido por directores senior y vicepresidentes, confirmando así la importancia de la innovación para la empresa. Al igual que los innovadores que tienen un espacio para ingresar sus ideas, los campeones de innovación tienen un espacio en Sharepoint donde pueden encontrar las ideas que le han sido asignadas. Con esto, cada campeón tiene la posibilidad de revisar las ideas, incorporar comentarios y hacer las modificaciones que considere necesario. Una vez que el campeón Figura 5. Fases de generación de valor.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 13 finaliza su revisión, tiene la posibilidad de seleccionar el botón verde, que indicará que la iniciativa está lista para seguir el siguiente paso, de seleccionar el botón rojo, entonces, puede redirigir la idea hacia otro departamento para mayores aportes, o regresarlo al innovador para que incluya mayores detalles. Fase 3: puesta en marcha Una vez aprobada una idea, el panel de innovación, facilita la transformación de la idea en un alcance para tener un estudio conceptual o realizar un piloto, y proceder así con la implementación. El panel de innovación Los objetivos del panel de Innovación son: 1. Apoyar a Newmont en el progreso de sus cinco pilares estratégicos (salud y seguridad, excelencia operativa, crecimiento, personas y sustentabilidad y relaciones externas), y 2. Fomentar una cultura de innovación y colaboración en Newmont. El panel de innovación apoya la recopilación y evaluación de ideas nuevas y, en última instancia, canaliza las ideas de alto potencial a través del proceso de aprobaciones de fondos. Es así que se centra en la creación de un portafolio de inversiones, que incluye: Ganancias rápidas, Cambios graduales, e Innovaciones transformacionales. La mayor parte del portafolio se centrará en ganancias rápidas y cambios graduales con aproximadamente 1 de cada 10 inversiones destinadas a una idea de transformación. El panel de innovación define una hoja de ruta de la innovación, buscando que este camino sea fácil de entender y ejecutar, y lo respalda con herramientas digitales (por ejemplo, el mercado de ideas) y un equipo de campeones de la innovación para ayudar durante todo el proceso. La misión del panel es apoyar un enfoque coherente para la resolución de problemas con ideas nuevas para Newmont. Proceso de generación de valor La innovación en Newmont sigue el proceso Stage-Gate para generar valor. Este incluye: Etapa 0: Conceptual, Etapa 1 y 2A: Definición del alcance y prefactibilidad, Etapa 2B y 3: Factibilidad definitiva y piloto, y Etapa 4: Ejecución. El alcance de la ejecución del panel de innovación comenzará en la Etapa 0 y finalizará después de que se logre definir el alcance y la prefactibilidad. Específicamente, el panel revisará las ideas, las aprobará para su estudio conceptual y las revisará para su consideración para ingresar a las Etapas 1 y 2A del proceso de aseguramiento de valor. El panel actualizará las ideas de innovación a medida que avanzan en el resto del proceso. Los miembros del panel tienen la opción de ser patrocinadores ejecutivos de una idea, pero esto no es una expectativa. Roles y responsabilidades La Tabla 3 representa las funciones y responsabilidades de alto nivel del panel de innovación y las partes involucradas, y enfatiza su papel crítico en la toma de decisiones, fomentando una cultura de innovación. El proceso de toma de decisiones El panel de innovación toma decisiones basadas en la información enviada por el presentador de ideas o innovador a través del mercado de ideas y validada/refinada por el campeón en la innovación. Todas las ideas aprobadas para el estudio conceptual deben ser respaldadas por todos los miembros del panel. A discreción del presidente del panel de innovación, cualquier idea respaldada por los miembros del panel puede ser rechazada para estudio conceptual debido al riesgo o posibles implicaciones estratégicas. Aunque el presidente del panel de innovación tiene la autoridad para tomar decisiones finales, no puede aprobar la idea para el estudio conceptual si ha sido rechazada por el panel. Después de cada decisión, el liderazgo en innovación la comunicará, así como las acciones a las partes interesadas internas correspondientes. El panel decidirá sobre una idea de innovación en función de su aplicabilidad, viabilidad y fac-
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 14 tibilidad. La aplicabilidad de una idea se validará durante las reuniones del panel de innovación y, la viabilidad y factibilidad de una idea, se validará durante el estudio conceptual. Cultura comunicacional El panel juega un papel fundamental en el fomento de una cultura de innovación en Newmont. Son seis facilitadores para fomentar una cultura de innovación y que forman parte de las discusiones durante las reuniones del panel. Esta instancia utiliza el tiempo asignado en cada reunión para discutir cómo pueden aprovechar mejor estos habilitadores: Establecimiento de objetivos claros. Comunicación abierta. Comentarios frecuentes. Premios y reconocimientos. Ausencia de burocracia innecesaria. Colaboración solidaria. Resultados de la innovación en Newmont El portafolio de ideas de innovación son revisadas mensualmente, para analizar el progreso de las iniciativas y la consecución de los resultados esperados. El 2021, en Newmont se han capturado 306 iniciativas, de las cuales un 41% corresponde a operaciones mina, un 29% a procesos, un 12% a proyectos y administración, un 10% a exploraciones y cierre, y un 8% a otras áreas. Cada idea es agrupada por área de impacto, y tiene su propio espacio donde se guarda la información de los estudios conceptuales, pilotos y ejecución, para que pueda ser fácilmente replicado en otras operaciones. A continuación se muestran algunos ejemplos del programa de innovación en Newmont: Drone autónomo para colectar data de geotécnica y de ore control subterráneo El objetivo de esta iniciativa es mejorar la adquisición de datos geográficos subterráneos mientras se elimina a las personas de las condiciones del terreno no controladas. El tiempo de realización de esta iniciativa es de 1 año y el beneficio esperado en Newmont es de US$ 17.5 millones. El alcance de este proyecto es: Evaluar la idoneidad de la tecnología de drones existente dentro de Newmont. Evaluar la idoneidad del software de procesamiento existente dentro de Newmont. Identificar brechas en el hardware/software existente de Newmont para la aplicación. Desarrollar un caso de uso dentro del libro de estrategias del modelo operativo de drones (con el hardware y software requerido) o proponer un proyecto presupuestado para el desarrollo o compra de cualquier tecnología no disponible actualmente. Los criterios de éxito de este proyecto son: Tener desarrollado un caso de inversión para el modelo operativo de drones que incluye y aborda la idea de innovación. El caso se puede implementar usando software estándar y hardware aprobado. Listo para su implementación en cualquier operación subterránea que tenga la necesidad/aplicación. Tabla 4. Tabla para Tomar Decisiones de Innovaciones Elemento Criterio Descripción Aplicabilidad Propósito ¿La idea resuelve un problema / genera una ganancia? Alineamiento con los pilares estratégicos ¿Está la idea alineada a los pilares estratégicos? Viabilidad Impacto estimado ¿Entregará el valor y beneficio deseado? Costo estimado ¿Requerirá una pequeña, mediana o gran inversión? Factibilidad Facilidad de implementación ¿Qué tan fácil es implementarlo? Tiempo de implementación ¿Qué tanto durará implementarlo?
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 15 El uso de drones en las operaciones mineras está contribuyendo a capturar data de calidad que no podría obtenerse desde el nivel del suelo y además de llegar a lugares donde por temas de seguridad no estaría permitido. Realineamiento remoto del molino El objetivo de esta iniciativa es retirar a las personas del interior del molino durante las operaciones de cambio de revestimientos utilizando equipos automatizados. Este proyecto innovativo tiene un costo de US$ 67 mil y el beneficio es intangible al remover el riesgo de fatalidad. Esta iniciativa tiene un tiempo de realización de 2 años en la compañía. El alcance del proyecto es: Recopilar datos del sitio (equipo de revestimiento de molinos, prácticas, horas, seguridad, vida útil de la mina e impacto en la duración del cierre, captura de película de cierre). Una o dos evaluaciones de escritorio para verificar los sitios para el análisis de opciones. Informe y estudio detallado de la película de seguridad. Plan de conversión de alto nivel y costo presupuestario. Los criterios de éxito de este proyecto son: El proveedor proporciona una opción factible y rentable para la conversión. Compra del sitio y regional para el programa piloto. “Piloto” aprobado por el sistema de inversiones. Monitor de cámara de molino óptico en línea El objetivo de esta iniciativa es identificar daños en el revestimiento y medir el nivel de carga en el molino cuando está en funcionamiento y durante el tiempo de inactividad. La inversión de esta solución es de US$ 150 mil y se espera un beneficio de US$ 35 millones, con un esfuerzo de implementación de 9 meses. El alcance del proyecto es: Revisar las soluciones de los proveedores en el mercado actual. Determinar los criterios de evaluación con expertos. Solicitar una propuesta para instalar y probar en alguna operación. Solicitar la cámara y planificar y programar la instalación y el piloto. Revisar los resultados y socializar el caso de negocios si tiene éxito. Desarrollar un libro para la replicación rápida. Los criterios de éxito de este proyecto son: El piloto demuestra el caso de negocios para la solución. La solución de datos se alinea con la estrategia de gestión de datos remotos. Listo para su implementación en cualquier operación en Newmont. En la Figura 8 se puede apreciar la detección de una falla en las muelas del molino, luego de eso se procedió a hacer una detención del molino para realizar una inspección con mayor detalle. Esta información facilitó que se determine las causas y potenciales consecuencias, así que se incluyó en la programación de mantenimiento del molino el cambio de esa parte. Esta acción permitió mejorar el desempeño productivo, así como también contribuir a evitar accidentes por la evaluación a través de visión directa que se hubiese tenido que implementar sin tener esta solución. En tal sentido, esta iniciativa contribuyó Figura 6. Ejemplo de portafolio de seguimiento de iniciativas.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 16 a reducir significativamente costos y a mejorar el desempeño en seguridad. Flujo hidráulico para antiescalante El objetivo de esta iniciativa es prevenir la incrustación y el ensuciamiento de las tuberías de agua a través de la tecnología de corriente inducida. El beneficio esperado es de U$$ 7 millones por año, con un esfuerzo de implementación de 9 meses. El alcance del proyecto es: Establecer una escala de referencia: medir/ evaluar la escala existente. Comparar el dispositivo Hydroflow (financiado por Legacy). Prueba piloto: ajustar el dispositivo en la tubería con la escala más problemática en Yak WTP en el sitio. Si tiene éxito, realizar un taller con otros funcionarios para determinar otros usos potenciales dentro de Newmont. Desarrollar un libro para la replicación rápida. Los criterios de éxito de este proyecto son: Piloto demuestra capacidad técnica. Aplicaciones alternativas identificadas y definidas en Newmont. Caso de negocio para otras aplicaciones. Conclusiones 1. La innovación es un elemento esencial para el desarrollo de negocios mineros, debido a que permite afrontar situaciones complejas y con alta incertidumbre. Sin embargo, implementar una cultura de innovación no es fácil, esto requiere de principios, procesos y procedimientos que faciliten la participación y transformación de ideas en proyectos viables de innovación. Para Newmont, esto se denomina jornada o viaje hacia la innovación. 2. Mantener principios es fundamental para fomentar la innovación en las empresas mineras. En Newmont se manejan tres principios para gestionar la innovación: a) basado en valor, b) impulsado por personas, y c) rápida replicación. En tal sentido, cada iniciativa de innovación debe promover un valor monetario o no monetario, pero que tiene que estar alineado a los objetivos estratégicos de la organización. Todas las iniciativas deben tener el factor humano de por medio, debido a que la innovación es promovida por personas para personas. Finalmente, una iniciativa de innovación es valorada si puede ser fácilmente replicada en otras operaciones de la empresa. 3. Seguir un proceso y tener procedimientos es importante también para fomentar la cultura deseada de innovación en una organización minera. Este proceso debe iniciar por la captura de ideas por parte de las personas que conforman la empresa. Este es el punto más difícil y crítico del proceso innovativo, debido a que se debe motivar a las personas para aportar sus ideas, y además, ellos deben tener la capacidad de verter sus propuestas en un sistema que para este caso se denomina “mercado de ideas”. Pero una vez que las ideas son capturadas, el reto es que un analista y un campeón de la iniciativa puedan ayudar a los innovadores a transformar su idea en una propuesta de proyecto. Una vez que las iniciativas son aprobadas, el reto pasa a un panel, que democráticamente revisa y aprueba las iniciativas que están lista para seguir un proceso de financiamiento para el desarrollo conceptual (generalmente por pilotos) y su final implementación y replicación en la empresa. Figura 7. Cámara interna en el molino que detecta fallas.
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MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 18 Figura 8. Falla detectada por la cámara. 4. En la fase de puesta en marcha de las iniciativas de innovación, es importante la gobernabilidad y roles y responsabilidades, así como definir un proceso de toma de decisiones, de tal manera que se pueda evaluar cada iniciativa transparentemente de acuerdo a su nivel de aplicabilidad, viabilidad y factibilidad. 5. La innovación no es sinónimo de tecnología, la innovación es sinónimo de sostenibilidad, en donde las organizaciones incorporan la innovación como parte de una estrategia, pero que luego se convierte en parte de la cultura organizacional. La innovación es continua y se enfoca en lograr de manera eficiente los objetivos estratégicos de una organización. Agradecimientos Un agradecimiento especial a todos aquellos que contribuyeron en la elaboración y revisión de este documento. Bibliografía Carlisle, Y., & McMillan, E. 2006. Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, 8, 2-9. De Jong, J., & Den Hartog, D. 2007. How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10, 41-64. doi:http://dx.doi. org/10.1108/14601060710720546 Dziallas, M., & Blind, K. 2019. Innovation indicators throughout the innovation process: An extensive literature analysis. Technovation, 8081, 3-29. doi:https://doi.org/10.1016/j. technovation.2018.05.005 Greenhalgh, T. 2019. Spreading and scaling up innovation and improvement. Quality Improvement, 1-8. doi:10.1136/bmj.l2068 Hervas-Oliver, J., & Sempere-Ripoll, F. 2015. Disentangling the influence of technological process and product innovations. Journal of Business Research, 68, 109-118. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2014.04.010 Mair, J., & Seelos, C. 2021. Organizations, Social Problems, and System Change: Invigorating the Third Mandate of Organizational Research. Organization Theory, 2, 1-22. doi:https:// doi.org/10.1177/26317877211054858 Nabiullina, K., Bystrova, D., Toriia, R., Kovaleva, N., Borisova, L., Nesmeianova, I., & Kirakosyan, S. 2020. Managing Innovation in Complicatedly Organized Facilities. Journal of Environmental Treatment Techniques, 8, 185-190. Obtenido de http://www.jett. dormaj.com Nieminen, J. (10 de 10 de 2018). Wiima. Obtenido de 50+ statistics on innovation – What do the numbers tell us?: https://www.viima. com/blog/innovation-stats Samis, M., & Steen, J. 2020. Financial evaluation of mining innovation pilot projects and the value of information. Resources Policy, 69, 101848. doi:https://doi.org/10.1016/j. resourpol.2020.101848 Silva, M., & Pedroza, Á. 2018. Social Innovation: A social shared competence. Education in the Knowledge Society, 19, 47-62. doi:https:// doi.org/10.14201/eks20181924762 Silva, R., & Oliveira, C. 2020. The influence of innovation in tangible and intangible resource allocation: A qualitative multi case study. Sustainability, 12, 1-21. doi:https://doi. org/10.3390/su12124989 Unger, B., Rank, J., & Gemünden, H. 2014. Corporate innovation culture and dimensions of project portfolio success: The moderating role of national culture. Project Management Journal, 45, 38-57. doi:10.1002/pmj
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 19 Minería 4.0 Minería de datos para establecer el control de calidad del logueo geológico en Antamina Por: Ángel Ríos Espinoza, David Velazco Infante y Rosa Palacios Ancajima, Compañía Minera Antamina. Resumen Antamina es un depósito polimetálico de cobre, zinc, plata, plomo, molibdeno y oro ubicado en el departamento de Áncash, Perú, sobre 4,000 m de elevación. El depósito se formó por la intrusión de stocks, de composición principalmente cuarzo-monzonítica, en las formaciones Jumasha y Celendín, lo que generó el desarrollo de un skarn gigante de aproximadamente 3 km de largo por 1.5 km de ancho. Se han perforado más de un millón de metros de sondajes diamantinos, habiéndose identificado 179 variedades litológicas clasificadas según los componentes mineralógicos, tamaño de grano de los granates y grado de brechamiento. Siendo el logueo geológico una actividad subjetiva, basada en la experiencia y habilidad del geólogo, fue necesario establecer un mecanismo de control de calidad de este basado en datos objetivos, con la finalidad de identificar posibles errores en dicho proceso, para lo cual se evaluó el comportamiento de las diferentes unidades litológicas en relación con las 43 leyes reportadas en los análisis geoquímicos practicados a las muestras de sondajes. Se realizó minería de datos para descubrir patrones de leyes por grupos de unidades litológicas y se encontró que el estroncio podía servir para diferenciar el exoskarn (valores menores a 50 ppm) del mármol y hornfels (valores mayores a 50 ppm), mientras que el calcio y potasio podían servir para diferenciar el intrusivo (valores menores a 2% y mayores a 0.15%, respectivamente) del endoskarn (valores mayores a 2% y menores a 0.15%, respectivamente).
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 20 Abstract Antamina is a polymetallic deposit of copper, zinc, silver, lead, molybdenum and gold located in the department of Ancash, Peru, at 4,000 m above sea level. The deposit was formed by the intrusion of stocks, mainly quartz-monzonite in composition, into the Jumasha and Celendín formations, which generated the development of a giant skarn approximately 3.0 km long by 1.5 km wide. More than one million meters of diamond drill holes have been drilled and 179 lithological varieties have been identified, classified according to mineralogical components, garnet grain size and brecciation degree. Since geological logging is a subjective activity, based on the experience and skill of the geologist, it was necessary to establish a quality control mechanism for geological logging based on objective data in order to identify possible errors in this process, for which the behavior of the different lithological units was evaluated in relation to the 43 grades reported in the geochemical analyses performed on the drillhole samples. Data mining was performed to discover grade patterns by lithological unit groups and it was found that strontium could serve to differentiate exoskarn (values lower than 50 ppm) from marble and hornfels (values higher than 50 ppm), while calcium and potassium could serve to differentiate intrusive (values lower than 2% and higher than 0.15% respectively) from endoskarn (values higher than 2% and lower than 0.15% respectively). With this definition, those intervals requiring relogging were identified and a mechanism was established for e-mail alerts that are sent automatically when the grades are received of those intervals in recent drillings where the patterns described above are not met. Con dicha definición se identificaron aquellos intervalos que requerían ser relogueados y se estableció un mecanismo de alertas por correo electrónico que son enviadas automáticamente cuando se reciben las leyes, de aquellos intervalos en los sondajes recientes, donde no se cumplen los patrones descritos anteriormente. Introducción Antamina es una de las minas de cobre y zinc más grandes del mundo, cuyo inventario de recursos minerales está basado en la correcta interpretación del modelo geológico, construido a partir de la descripción geológica de los testigos de los sondajes diamantinos. A octubre de 2018 se tenían más de un millón de metros de testigos de sondajes diamantinos, en los cuales se han descrito 179 variedades litológicas clasificadas según los componentes mineralógicos, tamaño de grano de los granates y grado de brechamiento, variedades que a su vez se han agrupado en 20 unidades litológicas. Estos mismos testigos generalmente fueron ensayados por 43 elementos. Durante la estimación de recursos uno de los aspectos más importantes es fijar desde el punto de vista económico, el límite entre mineral y desmonte. En Antamina, 98% del mineral se encuentra dentro del skarn y solo 2% se encuentra en el intrusivo, mientras que ningún bloque de mineral se ubica en el mármol, hornfels o caliza por lo que al grupo que incluye estas tres últimas unidades litológicas se le llama desmonte. Por estas consideraciones es que se requiere que el
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 21 logueo geológico sea preciso, sobre todo, en el límite entre el skarn y las rocas adyacentes. La Figura 1 muestra la interpretación de los grupos de unidades litológicas existentes. Cuando la perforación diamantina es constante y se tiene más de un millón de metros de testigos almacenados, hacer una campaña de relogueo para comprobar si el logueo geológico, en el límite entre mineral y desmonte fue preciso, se hace poco factible. Debido a esto, se desarrolló una manera más objetiva y rápida de identificar posibles errores haciendo minería de datos a través del análisis estadístico y espacial del comportamiento, por grupos de unidades litológicas, Figura 1. Vista en planta de la geología de Antamina.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 22 de los 43 elementos que se reportan en un ensayo geoquímico, encontrándose patrones que permiten diferenciar a los grupos portadores del mineral de aquellos que incluyen el desmonte. Objetivos Establecer un mecanismo de control de calidad del logueo geológico, basado en datos objetivos y existentes, como las leyes, para identificar intervalos posiblemente mal logueados por una confusión entre intrusivo y endoskarn y entre exoskarn y desmonte en el yacimiento Antamina. Generar alertas cuando se reciben las leyes, de aquellos intervalos en los sondajes recientes que requieren ser relogueados inmediatamente. Figura 2. Estroncio en sondajes.
MINERÍA la mejor puerta de acceso al sector minero MINERÍA / JUNIO 2023 / EDICIÓN 549 23 Mejorar la estimación de recursos minerales de Antamina por el establecimiento de un mejor logueo geológico. Desarrollo Desde el punto de vista litológico el intervalo menor de logueo es un metro y contiene una litología primaria y podría contener una litología secundaria. Los intervalos litológicos culminan cuando hay un cambio de roca primaria o roca secundaria. El intervalo de muestreo puede ser como mínimo un metro y máximo tres metros dentro de una única roca primaria. Las muestras son enviadas a un laboratorio externo cuyos resultados son reportados aproximadamente tres semanas después. Se usó un software de modelamiento geológico para hacer el análisis espacial de cada uno de los 43 elementos, inicialmente sin discriminar por unidades litológicas y filtradas posteriormente por grupos de unidades de este tipo. Para desplegar las leyes se usaron siempre leyendas continuas del tipo frío-calor y muchas veces fue necesario cambiar los valores mínimos y máximos de alguna leyenda para resaltar los cambios en leyes por grupos de unidades litológicas. Después de este primer análisis espacial se filtró un primer conjunto de elementos, para el que se preparó gráficos de cajas y bigotes por grupos de unidades litológicas, con la finalidad de entender la distribución de las poblaciones de Figura 3. Cajas de bigotes para estroncio por grupos de unidades litológicas. Figura 4. Estroncio en el contacto entre exoskarn y desmonte. Figura 5. Gráfico de cajas y bigotes del estroncio por unidades litológicas.
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